IDC：2019全球公共云服务市场同比增长26%

2020-08-20 10:55:31IDC 最新报告称，2019 年全球公共云服务市场总额达到了 2334 亿美元，同比增长 26% 。此外分析师指出，包括亚马逊 AWS、微软 Azure、Salesforce.com、Google Cloud 和甲骨文在内的大企业，其支出已占全球 1/3 以上，同比增长 35% 。

IDC 最新报告称，2019 年全球公共云服务市场总额达到了 2334 亿美元，同比增长 26% 。此外分析师指出，包括亚马逊 AWS、微软 Azure、Salesforce.com、Google Cloud 和甲骨文在内的大企业，其支出已占全球 1/3 以上，同比增长 35% 。

IDC 全球研究副总裁 Rick Villars 还就 COVID-19 大流行对向云服务转型的影响发表了看法，称其对营收的贡献已经大幅超过利基型电子商务和广告支撑的搜索服务。

在巩固个人和企业在大流行之外的所有数字活动的同时，一些企业原本计划在未来十年内向云转型。但是现在，许多企业已准备将这一时间缩短至不到一半。

展望未来，IDC 认为，尽管该领域在过去几年的发展有所放缓，但当前的危机反而有助于进一步推动 SaaS(软件即服务)产品的发展壮大。

此外结合 IaaS(基础设施即服务)和 PaaS(平台即服务)，最终客户在公共云上部署应用程序的规模也将随着时间的推移而不断增长。

最后，IDC 研究还发现，亚马逊(AWS)和微软(Azure)在这些细分市场中的收入已占其全球营收的一半以上，意味着这方面的竞争仍将持续。

抽烟就抽利群下一句是什么

1、抽烟只抽利群，一生一世到白头。 2、抽烟只抽利群，再爱我也不回头。 3、抽烟只抽利群，微风拂纱解情愁。无论跟你熟不熟，都会给你回个眸。 4、抽烟只抽利群，山外青山楼外楼。 5、抽烟只抽利群，一生只爱一个人。扩展资料利群品牌始创于1960年。 1995年，为适应市场的需要，成功进行了老牌翻新改造。 2005年，“利群”品牌系列产品销量达到32．5万箱，同比增长26．3％，是国内零售价150元／条左右同档次卷烟品牌中销量大的品牌；2006年，“利群”品牌的总销量可望超过40万箱。近日，“2006年度中国最有价值品牌发布会”在北京召开。 “利群”品牌2006年评估价值达110.1亿元，列中国最有价值品牌第15位。

如何加强施工企业的设备管理

从1984 年中标****工程开始，***人迈出了全面走向市场的步伐。在市场风浪中搏击，***集团被誉为是“世界**第一品牌”，足迹遍布全国29 个省、市、自治区和世界60 多个国家、地区。在**工程建设中，完成了65％以上的工程量； ********等一系列世界顶尖级工程建设中，***集团表现不俗；在铁路、公路、核电、机场、港口、风电等大建安领域，***集团同样创造出良好业绩。虽然目前集团公司已形成****的大建安的格局，但建筑施工仍占据着主导地位，管理好在建项目，管出业绩、管出效益仍是我们要面对的问题。一、在建工程的现状 1.规模大，领域宽。截止五月份统计，集团及各子分公司在建工程合同数（含国际项目，下同）共有 **个，合同总金额**亿元，同比分别增长**%、**%；完成建筑业产值***亿元，占今年建筑业计划产值的***%，占企业完成总产值的***%，同比增长***%；在建项目涉及的领域和专业有水利水电、公路、铁路、房屋建筑、港口航道、市政工程、机场、风电、核电、火电、输变电、矿山、园林绿化等，合同金额占前三位的是：***％，***%，房屋建筑8.23%。 2.项目多，资源缺口大。近年来在建项目个数和执行金额快速增长，合同执行金额超百亿的单位有：从项目个数和合同金额可以看出，目前是一个亿以下的很少见，几个亿的很普遍，三、四十亿的也不少。要完成这些项目的实施依靠公司自有资源完全不可能，不要说施工设备及施工队伍了，连最基本的项目部搭建都成问题，随之而来的就是合作型项目的大范围使用，派二、三个人在现场，项目主要靠合作方实施。集团公司在建办对各单位的在建工程项目管理情况进行了摸底和统计分析，根据统计分析结果来看，那种完全自营型的项目已基本不存在，大多利用社会资源，走上了管理型道路。其中，以自营为主的管理型项目个数占69.38％，合同金额占76.1%，主要的管理模式有：自营＋部分工程分包，或自营＋部分工程分包＋设备租赁，或自营＋部分工程分包＋劳务分包等；以合作为主的管理型项目个数占 30.62％，合同金额占 23.9%，主要的管理模式是：我方发挥主导和监管作用，派出主要管理、技术和财务等人员，合作方按照合作协议和主合同要求具体实施项目。 3.管理不规范，潜在风险大。从****以来，在建工程管理水平有了长足进步和提高。但是，面临新形势和新情况，对在建工程管理提出了新的更高要求。有的单位和项目部管理水平未能跟上变化了的新形势，特别是在利用社会资源、走好管理型道路上，出现了前所未遇的一些新问题，投诉增多，项目的研究策划不够，管理模式混乱，管控不力，依赖性增大，丧失主控权，品牌贬值等，项目管理水平的提高跟不上规模扩张要求。以自营为主的管理型项目，我方主导生产、履约和经营等主要环节和全过程，对项目具有绝对管控权，存在的问题和风险相对小得多，且可控，这种方式我们已有比较成熟的管理经验，也是大力提倡的。以合作为主的管理型项目，往往由于管理不规范、管理不到位、管控措施不得力，存在诸多问题和较大风险。主要表现在：一是我方把关不严，项目和合作方选择不当，合作协议签订不规范，大量丧失了项目的主动权和管控权；二是我方管理人员不足，管控措施不力，疏于管理，更有甚者已谈不上对项目的管理，俨然只是代言人；三是合作方缺乏履约能力，难以消化在手项目，项目进度严重滞后，导致业主大量投诉，严重影响了公司信誉；四是合作方诚信度低，赚钱时讲合作，出现较大亏损时往往背信弃义撂挑子，更有甚者卷款潜逃，留下身后一堆烂摊子；五是合作方履约责任意识差，质量、安全管理不到位，运作不规范，往往导致质量安全事故发生；六是合作方通过非正常手段牟利，工程转包、层层分包，不按标准和规范组织施工，偷工减料，拖欠民工工资和材料款等，由此引发一系列的经济纠纷和法律责任；七是合作双方的收益和所承担的责任、风险不对等，我方收益有限却承担着履约、质量、安全、法律责任和风险，合作方赢得起却亏不起，我方又无有效办法掌控合作方。从以上分析情况看，以合作为主的管理型项目存在的问题多，风险较大，无论发生那种情况，我方都无法推脱作为合同履约的主体责任。此类管理型项目还需加强研究、探索，提出有效管控措施，真正做到管得住、管得好、管出效益。 4.管理难度加大，效益滑坡。近年来，集团公司及各二级单位将市场开发放在企业发展的首位，市场开发取得了很大的成绩。在激烈的市场竞争中，为了占领市场获得份额，往往不惜牺牲成本，低价投标；有的病急乱投标，对项目不加深入分析，对合作方不加严格把握，甚至集团内部也存在无序竞争，不顾大局。项目一旦中标，就先天不足，存在潜亏，埋伏隐患，完全靠后续的在建工程管理扭转被动局面，项目盈利能力不可能强，成本管理任务不可能不重。如南水北调项目，亏损面及亏损额都较大，项目盈亏主要寄希望于变更索赔。另一方面，管理粗放、精细不足是长期以来的顽症，还存在诸多问题。成本管理内容丰富、繁杂，要求体系健全、全员参与、基础工作扎实，不能简单凭经验、感觉，必须要有翔实可靠的数据说话，要做科学的计划和深入细致的经济分析。随着近年来在建工程的发展，由过去的“干工程”，变成现在的“管工程”，走管理型道路，成本管理关口后移，将主要精力放在分包单价的确定上，对一线的成本控制缺乏关注度，即可能造成分包单价脱离实际，又降低了公司的成本控制水平，项目盈利能力和水平未能得到进一步提高。二、如何加强管理，提高水平 1.完善制度，加强考核目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度，在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势，适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来，公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》，起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等；法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等，全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。各二级单位，***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理，完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险，制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理，规范行为，防范风险，下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》；***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》；***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面，具有更确实可行的操作性编制了《的补充规定》;***公司规范合同管理，修订了《合同管理办法》；为规避合同法律风险，制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》；为确保经营责任制落实，分公司修订了《经营责任制考核细则》；为促进变更索赔工作，修订了《变更索赔奖励办法》；***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订，明确各单位及人员职责，切实强化和落实责任，规避各种风险，维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》；为加强工程项目变更索赔管理，使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》；为加强公司中标项目的策划工作，确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》；为加强公司工程项目现场经费管理，规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划，加强过程监控。（1）要认真做好项目前期策划许多新开工项目前期策划不够，缺乏科学性和操作性，前瞻性和预见性不强，目标不明确，措施不得力。往往实施到一定阶段，问题和矛盾暴露出来，导致出现各类质量、安全、进度和经济问题，甚至大的方案调整，重新洗牌，从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划，对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案，要加强策划落实情况检查，发现问题或策划方案出现重大变化时，要及时进行纠偏和调整、修订。（2）要加强项目进度管理今年以来，较多项目进度告急，业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的：有业主的原因，不能及时提供图纸、施工部位等；有外围施工环境的原因，当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等；有资金原因，项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等；有自身管理原因，管理不力、组织混乱、资源不足等；有合作方、分包方的原因，实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后，严重影响了集团声誉，必须高度重视和加强管理，认真分析导致进度滞后的原因，及时采取有针对性的强有力的解决措施，确保项目良好履约。（3）要加强外协队伍的管理要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容，外协队伍管理好坏，决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求，严格按照我们的管理制度、理念、程序，把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控，要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情况，掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况，防范风险，保证过程受控，实现项目良好履约。（4）要妥善处理投诉目前，投诉处多发期、高发期，遭遇业主、监理、地方政府、合作方、材料商、农民工等各方投诉时，要认真分析投诉原因和性质，积极应对，妥善处理，化解危机，全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目，负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场，解决问题；对严重投诉和多次投诉项目，要坚持现场解决问题原则，制定整改措施，并督促落实。（5）要加强沟通协调工作项目实施过程中，要与各方打交道，涉及各方利益和关系，要积极主动加强与业主、监理、设计、地方政府、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作，取得他们的理解、支持、帮助和认可，充分发挥关系就是生产力作用，增进感情，营造和谐氛围，共同解决项目实施过程中的障碍，改善项目实施环境，实现多方共赢。 3.要精细成本管理，提高项目盈利能力。当前面临诸多不利因素，项目盈利能力不强，成本管理任务艰巨，必须采取有效措施，改变粗放做法，精细成本管理。（1）要认真做好成本策划工作项目中标后，要组织专家和经营人员对项目进行会审，科学分析，认真规划，制定好目标成本，并层层分解，全员参与，责任到人、到部位；同时要加强成本的跟踪考核，对过程中出现的偏差及时进行调整。（2）要高度重视施工方案优化和技术创新工作不断优化施工方案优，强调技术与经营的结合，是降低成本、提高效益的重要手段。一是要科学制定施工组织方案，精心优化，实现各工序的合理组织和衔接，以及各生产要素的最佳组合和配置，最大限度提高生产率；二是要重视关键技术的研究和运用，提高技术攻关和创新能力，加强实用技术和工法的推广，不断采用新技术、新工艺、新材料，降低工程成本。如***主导航墙采用临时围堰，将水下施工改为旱地施工，减少施工费用3000 万，取得可观效益。（3）要加强合作队伍的成本监控目前，大多数项目部只关注自身经营情况，而忽视了合作队伍经营情况，特别是对合作队伍成本控制和经营情况缺乏必要的监控。要做到成本管理无盲区，及时了解合作队伍经营和成本变动情况，出现异常时，要积极主动采取措施，给予帮助，及时进行调整，避免合作队伍出现大的经营风险时，转嫁和殃及我方。（4）要继续加强变更索赔工作变更索赔是项目重要经济来源和利润增长点，也称之为二次经营。要继续加强变更索赔工作，成立专人专班，把变更索赔作为重要工作来抓。

如何推广自助加油

自助加油是大势所趋。推广自助加油业务，进行充分客户研究、准确选址建设、规划管理、营销管理是必要手段。文／张颖华?自助加油理念发祥于1947年美国加州，从此开创了加油站运营的新纪元。 1970年以来，?随着国际油价上涨，员工工资大幅度提高，欧美国家开始加速发展自助加油业务。这些国家以先进的设备和技术作为安全运营保障，自助加油业务已经广泛普及，成品油零售经营业务模式成熟。目前美国约有90%以上的加油站采取自助加油方式运行。日本用了12年的时间发展了8296座自助站，占全部加油站的20%，销售量占全部加油站的70%以上。我国成品油零售经历了自购自用―人工加油服务―自助加油的发展过程。截至2012年末，我国自助加油站4000多座，占在营站总数的5%。现阶段国内自助加油业务尚处于起步阶段，客户自助加油理念，自助站信息化、自动化程度尚不及发达国家，推广自助加油面临诸多挑战和困难。如部分客户消费习惯短期改变困难、部分客户投诉抱怨、现场员工推广压力大等。这需要石油销售企业在实践中积极探索，开拓思路，迎难而上，打开自助加油业务的新局面。客户研究是前提?自助加油客户研究主要包括：开展客户调查，研究分析自助加油客户基本特征，确定目标客户群体；深入了解客户心理、满意度、优化建议等，找准提高客户自助加油认可度的突破口。在自助加油业务推广前，我们深入开展了自助加油客户问卷调查工作，将客户分为公务车、私家车、货运车、客运车四类，调查结论如下。从客户对自助加油接受程度看，能够接受的客户占到82%。公务车、私家车客户高于营运车客户，所以推广初期要首选公务车、私家车固定客户群体比例较高的加油站开展自助加油业务较为合适。通过调查发现，在推广自助加油的第一个月内，27%的客户认为加油站的指导不够清晰，25%的客户认为加油站员工的服务意识不好，5%的客户对员工服务意识和指导均不满意。自助加油站现场管理员需提高服务和操作指导能力，创造和谐的自助氛围。加油卡业务是开展自助加油业务的便利条件，引导客户持卡加油有利提高加油效率。要重点加强加油卡的功能特点宣传和提升加油卡业务的便利性，如增加发卡充值网点、提升发卡充值效率。影响客户接受自助加油的因素主要有安全、卫生、操作等方面，推广自助加油过程中要重点改善以上环节，消除客户后顾之忧。分析掌握导致客户流失的因素，解决存在的问题，有针对性地引导客户回流，有利于更好地推进自助加油项目的开展。油站选址建设是关键?自助加油站建设主要包括：按照销量规模、客户流动性、用工数量、营业时间、竞争状况等维度对现有站点进行细分，科学进行自助加油站建设选点；根据实际情况确定自助加油机功能、辅助设施、自助标识系统等。河北石油分公司成立了自助加油推广工作领导小组明确分工与责任，结合实际情况，将自助加油站建设与新建站建设、加油站形象改造、便利店建设、其他服务项目拓展工作统筹开展，结合每座加油站的商圈特点、硬件设施条件、客户消费习惯、竞争环境等客观因素，灵活选择全自助和混合自助两种模式，分类发展自助加油业务。我们在石家庄市区开展了一线、一环分类自助加油试点工作。一线即市区槐安路沿线，市场控制率100%、固定客户比例高；一环即市区二环路，流动客户比例高、市场发展潜力较大。在两类位置共5座站开展自助加油试点，其中4座全自助、1座混合自助，自助后零售量逐年攀升。此外，我们还在京昆高速京石段加油站进行了间隔式自助试点，以满足不同客户需求。该线路整体销量同比增长20%。试点工作为探索选点方法积累了宝贵经验。在推广工作中，河北石油分公司确定了发展初期五个选点原则。一是在发展效果维度上，首选增量潜力大、人均劳动强度高、年销量在2000~5000吨之间的加油站。二是在客户群体维度上，首选客户群体相对稳定、固定客户比?例和持卡消费比例较高的加油站。三是在竞争环境维度上，首选商圈内品牌优势较强、零售市场控制力较高的加油站，且附近1~3公里以内有相邻的系统内非自助站供客户选择。四是在运营维度上，首选形象好、加油场地及进出口宽敞、站内设施设备良好、具备发卡充值功能及便利店的加油站。五是在落实HSE要求的维度上，首选已经安装视频监控系统、红外报警系统、油气回收装置的加油站。按照以上原则依次优选市区、县城、控制力较强的干线公路位置上的加油站。自助站硬件建设标准结合实际运行中客户需求和安全管理的要求，按照功能齐备、技术一流的原则设计自助加油机功能和安全保障设施，建设辅助设施和标识系统。主要设备设施：自助加油机要具备自动打印小票、语音及图文加油流程提示，加油枪具备自封功能；在安全环保方面具备油气回收、紧急停止付油（包括急停按钮、拉断阀）、多触点静电释放（包括金属键盘和油枪）等功能；具备后台授权加油功能，按照操作方便的原则，在便利店POS机或管控机上安装后台控制软件；为了避免发生加错油，同侧多枪自助加油机设计上应同侧油枪同品号；在收银台或其他合适位置安装紧急断电和报警安全应急按钮。辅助设施：一是要有视频监控系统。监控系统能够对加油区、油罐区、财务室、收银区、便利店等重点部位实行全方位监控，监控录像清晰度高，能够24小时连续拍摄，储存30天以上的动态录像信息，油罐区监控摄像头除夜视功能外还需具有红外报警功能。二是要配备液位仪，能够对自助加油站罐存进行实时监控，确保油罐内油品核对准确、便捷。三是具备发卡充值功能，使用专线网络，保证发卡充值网络畅通。销量较大的加油站原则上配置两套发卡充值终端。四是汽油加油机至少安装二次油气回收装置，油气回收效果良好，做到安全、环保，为客户营造良好的消费环境。四是完善配套服务，在自助加油机旁设置纸巾、手套等，在自助加油站内卫生间增添洗手液，同时对自助加油机每日进行清洁处理，在加油岛醒目位置摆放环保提示牌和垃圾桶。自助加油标识系统：按照中石化自助加油站标准进行改造，设置自助指引牌，油品品号标志具备荧光反射功能，便于夜间消费者区别与确认。加油区整体画线要完备，包括进出站减速带、自助停车位、加油岛警示线、人行横道线、标准箭头指示线等。设置自助加油进站须知、自助加油操作指南、安全注意事项及警示牌。河北石油分公司按照整体规划、分期推进、分类发展的原则开展自助加油业务。一是在公司层面上制定自助加油站发展规划，力争经过5年的努力，实现有30%的加油站开展自助加油站业务，自助加油站人均劳效达到国内先进水平。将自助加油站建设成为形象最好、服务功能最完善的综合服务站，逐步增加自助银行、手机自助充值、自选便利店、自助洗车、充气等服务功能。二是分阶段稳步推进。结合每座加油站的商圈特点、硬件设施条件、客户消费习惯、竞争环境等客观因素灵活选择全自助和混合自助两种模式分类发展自助加油业务。混合自助加油站的硬件建设按照全自助加油站的标准进行，待周边客户大部分客户接受自助、条件成熟后将混合自助逐步转为全自助模式。