根据第三方安全管理软件提供商Panorays公司日前发布的一份研究报告，在第三方关系发挥关键作用的动态业务环境中，企业面临着各种各样的风险，这些风险可能会深刻影响他们的网络安全和合规性要求。
即使在经济困难时期，这些风险的关键性质也需要积极主动的管理。这份研究报告揭示了统计数据和趋势，揭示了第三方风险管理方面的紧迫挑战和新兴战略。
第三方关系中潜藏的风险
调查表明，58%的企业管理着100多家供应商的第三方关系，其中8%的企业管理着1000多家供应商的第三方关系。因此，企业对强大的第三方安全风险管理(TPSRM)流程的需求变得非常明显。
84%的受访者表示优先考虑第三方安全风险管理，这表明越来越多的人意识到第三方关系带来的潜在威胁。只有13%的受访者持续监控其第三方的安全风险，这突出了当前风险管理实践中的巨大差距，特别是在考虑关键供应商时。
44%的受访者表示需要三周或更长时间才能找到一个新的第三方，这凸显了管理第三方关系的复杂性——尤其是当企业拥有数百或数千个第三方时。52%的受访者认为人工数据收集和供应商沟通很麻烦，这表明需要更自动化、更精简的流程。
43%的受访者对第四方供应商的安全风险了解不足，这表明需要提高整个供应链的可见性。
数据泄露成本平均高达435万美元
Panorays公司在这份报告强调，面对日益复杂的监管环境，企业正在努力管理众多的第三方关系，58%的企业管理着100多家供应商的第三方关系。尽管存在这些挑战，但第三方风险的关键性质需要积极主动的管理，特别是考虑到与数据泄露相关的高风险，根据IBM公司和Ponemon公司最近联合发布的一份研究报告，数据泄露的平均成本为435万美元。
Panorays公司的首席执行官Matan Or-El表示:“企业正在管理大量的第三方关系，很明显，所有行业的企业都需要优先考虑第三方安全风险管理。然而，我们的研究报告表明，许多企业并没有充分利用有效的策略来持续监测整个数字供应链的风险和可见性。”
Or-El补充说，“企业必须优先考虑第三方安全风险管理，并始终保持警惕，了解第三方合作伙伴的身份和重要性。我们的研究报告强调了对第三方风险管理方法进行战略改进和持续调整的必要性。”
绩效考核可以从哪些角度写文献综述
摘要：在经济竞争异常激烈的环境下,绩效管理日益受到经济管理人员的重视.从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述.从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程.关键词：绩效绩效管理绩效管理系统 文献综述1 关于绩效管理思想的起源绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评t占.绩效评估有着悠久的历史,可以追溯到三皇五帝HIf期,《尚书·荛典》坐有“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”,就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核.但是随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足.绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的(1976)曾指出,多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处,这一点已得到广泛认可.5pangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等.而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用.正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大,所以导致了绩效管理系统的发展(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来.传统的绩效评估存在着严重的不足：由于评估的主观性,评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的,表面上的评估分数可能很高,但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式,不注重评估的价值,对组织和员工的作用不大等等()指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估.评估的废止,仅仅只是绩效管理的开端(1991)认为,绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：必须设定目标,目标必须为管理者和员1二双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该是灵活的,能够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者,而膻该当作指导者,帮助他们获得成功则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述.这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容.综上可知,绩效评估是绩效管理的一个重要的部分,但绩效管理决不等于绩效评估.2 关于绩效管理的涵义2．1绩效的涵义Bates和Holton(1995)指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同,其结果也会不同”.从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面.从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,薪酬是组织对员工所做出的承诺.从社会学角度上看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任.他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的,而他的绩效有保障其他人的生存权利.绩效有组织和员工个体两个层面的绩效.日前对绩效的界定主要有以下几种观点.第一、把绩效看作为一种结果(1995)等认为“绩效应该定义为工作的结果,这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”(1996)指出绩效是”一个人留下的东西,这种东西余亩的卡日埘独立存在”.从以上我们可以看出,绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果,是一个人的工作成绩的纪录.第二、把绩效看作为个体的行为(1990)给绩效下的定义是,“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”(1990)提出,“绩效足行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响”.绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为.并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效 (1983)提出的组织公民行为(organizationalcitizenship behaviors)认为：组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态,既不足正式角色所强调的,也不是劳动报酬合同所引出的,而是一系列非正式的合作行为所构成的,能从整体上有效地提高组织绩效的行为,例如帮助同事,保护组织和提出建设性建议等.第三、把绩效看作为胜任特征或称胜任力(competence).把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准.即通过测 个体的胜任力来说明个体的绩效.因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性.在各组织越来越看重“可持续发展”的今天,对员工胜任力的考察日益受到重视.综上所述,不同行业的组织,对绩效的看法会不同,它包括结果、行为以及胜任特征.具体该怎么确定,要视组织的具体情况而定.实际上,中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效.分析一下,我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合.在这种评估标准中,“勤”体现的是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的是胜任,也就是个人特质；“德”体现了行为,也体现了个人特扯2．2 绩效管理思想的涵义英国学者罗杰斯(Rogers 1990)和布瑞得鲁昔(Bredrupl995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程.这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起.其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施,主要从组织的角度来考虑目标制定,绩效改进和考查,它看起来更象战略或事业计划等,而在这个过程中个体员工虽然会受到影响,但不是绩效管理所要考虑的主要的对象.3 绩效管理系统绩效管理是一个完整的系统.绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系,有助于组织总体战略和目标的实现.绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效.组织必须意识到绩效管理是一个系统,并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标,绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等.绩效管理系统有以下几种观点.英国理查德·威廉姆斯在所著的“enformanee management”(1999)中把绩效管理系统分成四个部分：第一阶段：指导、计划.即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持.即对员工的绩效进行监督和管理,提供反馈和支持,帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估.即对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段：发展、奖励,即针对考核结果,给员工进行相应的奖励、培训和安置,Beatty和Baird (1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助、控制：评估；反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准,如此反复 (Institute of Manpower Studies,英国的人力研究学会,现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资.我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统,绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣.绩效管理过程是一个完整的、封闭的环.第一部分,制定目标和绩效计划.这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人具体的标准和行为,为绩效考核提供依据,同时获得员工对目标的承诺.第二部分,持续的绩效沟通.这是员工执行任务的过程.组织在这个过程中,应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导.第三部分,实施考核.这本身也是一个动态的持续的过程.组织定期对员工的绩效进行考核.这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价,同时又尽可能让员工感到满意.绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议.第四部分,绩效考核和绩效改进.这绝不仅仅是一个奖罚手段,更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号.粗放式向集约化,精细化转变.2oo4年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整.其调整如下,营销管理方面：(1)统一渠道管理.将原来由营销员自己承担费用开发的渠道,统一纳入公司的管理渠道.减少公司对某些营销员的过份依赖,降低公司经营风险.(2)树立品牌经营意识.对所有产品进行品牌包装和推广,统一产品定价.(3)建立营销费用管理制.对营销费用实行公司、营销部两级共管；新渠道开发进行预算管理,控制不合理的营销费用开支.(4)对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制.营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整.其一,是将原来的四种销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式,并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定.其二,由于进行费用管理与品牌经营,取消了地域调整系数和销售价格调系数.其三,简化了应收帐款调整系数的计算方法,使之更具有合理性和科学性.其四,根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数,各调整系数对销售提成的影响趋向合理.其五.对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配,同时对提成系数采．}千j随销售业绩增长ff【I递减,分段累积总体相加,更符合经济学原理,具有科学性.调整后的销售业绩与考核制度,各项因素定义明确,相互间权重合理,计算更简单,报酬更透明,同时出台了相应的营销费用管理办法,营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度,使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实.上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施,满足了企业发展的需要.5 结论研究表明：企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应.在企业的创业阶段,企业面临着生存问题.采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员,有利于企业拓展业务.顺利渡过生存期.在企业的成长阶段,企业的管理逐渐规范,企业文化的逐步建立,随着销售收入和利润快速增加,单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要.此时营销管理应遵从“效率优先,兼顾公平”的原则,从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并重.在企业的成熟阶段,企业的营销渠道逐渐牢固,客户关系基本稳定,企业文化大致定型.企业的营销管理遵从 公平优先,兼顾效率的原则,主要是进行制度化建设,提供具有内外竞争优势的薪酬,增加营销员的归属感,精神激励多于物质激励.在企业的衰退期,企业面临着被兼并、收购、破产的风险,营销管理应加强原渠道和原客户关系的管理,努力保持营销团队的稳定.总之,科学激励手段只有与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双赢,营销员因此获得更大的激励,企业因而实现加速跳跃式的发展.(上接103页) 参考文献：【1】付亚和,许玉林．绩效管理．复旦大学出版社．2003．【2】王淑红,龙立荣．绩效管理综述．中外管理导报,2002．9．【3】理查德·威廉姆斯．业绩管理．东北财经大学出版社．1999．
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妊娠纹(Stretchmarks)的形成主要是妊娠期受荷尔蒙影响，腹部的膨隆使皮肤的弹力纤维与胶原纤维因外力牵拉而受到不同程度的损伤或断裂，皮肤变薄变细，腹壁皮肤会出现一些宽窄不同、长短不一的粉红色或紫红色的波浪状花纹。 分娩后，这些花纹会逐渐消失，留下白色或银白色的有光泽的疤痕线纹，即妊娠纹(Stretchmarks)。
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影响和推动组织创新的因素管理心理学对影响和推动组织创新的因素进行了大量的研究与分析。 归纳起来，主要影响因素可分为内部原因和外部原因等两大类。 1．组织内部因素从企业组织自身的角度讲，有三类影响因素对于激发组织创新起着重要的作用，即组织结构与资源、组织文化和人才资源等。 （1）组织结构因素。 根据大量的研究结果，组织结构因素对创新的作用很显著：① 灵活的有机式组织结构对组织创新有着正面的影响。 这是因为在有机式组织结构下，其专业化、正规化和集权化程度比较低，有利于提高组织的应变能力和跨职能工作能力，从而更易于发动和实施组织创新；② 富足的组织资源是实现组织创新的重要基础。 组织资源充裕，使管理部门有能力开发创新成果，推行整体性组织创新；③ 多向的组织沟通有利于克服组织创新的潜在障碍。 例如，委员会、项目任务小组及其他组织机构等，都有利于促进部门间交流，达成共识，采用组织创新的解决方案。 （2）组织文化因素。 创新型组织通常具有独特的组织文化，例如，鼓励试验，赞赏失败，注重奖励等。 研究表明，创新型组织的文化以创新导向为核心，通常具有下列特征：① 鼓励多样思路。 不强调专一性，鼓励多种工作思路，容忍不切实际的想法和主张；② 减少组织监控，组织把规章、条例、政策之类的监控减少到最低限度，加大管理的自由度；③ 鼓励承担风险。 鼓励干部员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。 把可能的错误作为学习的机会。 强调开放系统，随时监控环境的变化并作出快速反应；④ 容忍群体冲突。 鼓励群体中的不同意见，中等程度的群体冲突有利于调节群体气氛，从而实现更高的经营绩效；⑤ 注重结果导向。 鼓励设置明确具体的目标，积极探索实现目标的各种可行途径。 注重结果获取与评价，对于给定的问题，需要有若干种正确的解决方法。 （3）人才资源因素。 人才资源是组织创新的基本保证。 创新型组织积极地对其干部员工开展培训和发展，加快知识与经历的更新。 同时，通过职业生涯设计，给员工提供高工作保障，鼓励员工成为创新能手。 一旦产生新思想，创新者会主动而热情地将新思想深化提高并克服阻力，以确保组织创新方案得到推行。 有研究表明，创新型企业家具有共同的个性特征：自信性，坚持性，精力旺盛，冒风险等。 另外，他们一般处于拥有相当大决策自主权的职位，这使他们能在组织中引入并推行所提倡的组织创新。 在组织创新中，创新者是最关键的因素。 成功的组织创新对创新者提出许多高要求：① 创新者对组织创新成果潜在使用者的需求和获取知识的步骤有深刻了解，并拥有对财力、物力进行必要动员和协调的地位及经验；② 创新者拥有组织创新研究与开发方面的能力，与负责研究开发、市场销售和生产等诸部门的人员之间有密切联系与协同；③ 创新群体拥有创新活动所必须的认知能力、个性特征和内在动机，并具有较高的自我效能和群体凝聚力，在群体沟通模式、群体管理目标管理程序及群体决策方式等方面，对组织创新具备心理准备。 2．组织外部影响因素从组织的外部环境因素讲，市场的变化和组织所处的政治经济及社会文化环境等都会影响组织创新的整个过程。 （1）产品与服务市场变化。 市场变化是组织创新的首要外部因素，其中最重要的是需求变化。 组织作为市场中的供给方是为满足需求而存在的。 另一重要的市场变化是竞争变化，激烈的竞争往往使组织更倾向于成为适应市场的创新型组织，并通过更低成本和更高质量取得竞争优势。 此外，资本与劳务市场变化也能激发创新。 例如：许多工业发达国家的资本市场结构最适于激发创新，某些风险资本专门寻找有发展前途的小型创新公司，实行高风险，高回报率的投资策略。 （2）政治经济及社会文化因素。 政治经济与社会文化因素是推动管理创新的重要外部因素。 企业经营规模的不断扩大和技术层次的不断提高，使得管理理念与文化价值观的更新日趋急迫，成为组织创新的必要条件。 而管理理念与文化价值观在很大程度上受到政治经济与社会文化因素变化的制约，例如，政府的政策、法令、法律、规划、战略等，都直接对组织创新行为具有指导意义和约束力。 组织创新过程是一个系统，不仅会受到组织内部个体创新特征、群体创新特征和组织特征的影响，还要受到整个社会经济环境的制约；组织创新行为又会直接影响组织绩效，包括市场绩效、竞争能力、盈利情况、员工的态度等。 同时，组织创新是一个渐进过程，往往从技术与产品开发入手，逐步向生产、销售系统、人力资源、组织结构发展，进而进入战略与文化的创新，表现为一种渐进创新的过程。 3．组织与技术创新的三个基本维度特征在信息技术迅速运用和发展的形势下，组织创新活动与信息技术应用及相应的组织发展密切关联。 信息资源的流程和控制过程与组织结构紧密相依。 我们在1988年有关管理信息系统开发的研究成果基础上，对信息网络管理决策的研究表明，信息技术领域的组织与技术创新包含着网络技能、系统联系、参与应用等三个关键维度并提出系统的诊断评价工具。 （1）网络技能基本维度。 网络技能不仅使员工在日新月异的信息技术面前拥有能力感，而且使组织形成计算机网络服务的综合胜任力。 通过相应的培训方案和生涯计划，网络技能有利于促进员工价值观、激励、态度和技能，提高交叉文化工作能力与绩效。 （2）系统联系基本维度。 网络信息系统增强了组织采集、综合、整理、监测和传播信息的能力，进而导致组织沟通方式的变革。 组织中的传统信息交流集中于上下交流，而网络信息系统允许更多的正式信息以多层次、横向或超级方式交流，跨越组织层次与职能分工的限制，直接的获取数据；并且大大提高了组织各个层次的系统相容性。 （3）参与应用基本维度。 在组织与技术创新中对于强化组织气氛与文化具有重要的作用。 尤其是有利于改进团队承诺、组织文化、人际协调和技能利用水平。 我们近期完成的一项研究支持了有关在信息技术、战略管理与组织文化等条件下，网络技能、系统联系、参与应用等三个基本维度对于组织创新界面的各特征变量具有显著的效应。 该研究表明，尽管信息技术与管理变革发展迅猛，各方面发生了惊人变化，但是王重鸣于1988年提出的计算机界面层次理论的原则依然可以有效地解释计算机网络应用的层次水平（从计算机应用与战略的关系、在人员培训和软硬件方面的投资以及在同行业的网络化水平三个方面来考虑）与界面的三个基本维度之间存在密切的相关。
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