过去两年的两大事件：新冠疫情和勒索软件凸显了网络安全的重要性。这意味着在2022年将会有更庞大的安全技术预算。ESG近期发布的报告显示，69%的技术决策者称，其所在组织今年会增加安全技术支出;IDC预测，今年安全产品收入将达到778亿美元，高于2021年的677亿美元。分析师们表示，CISO们期望投入于支持企业数字化转型和远程办公的安全产品。
ESG分析师Melinda Marks表示：“他们会采购云应用安全、数据安全、云基础架构安全、网络安全和端点安全等方面的解决方案。”ESG报告发现，62%的受访者表示，其所在组织将增加云应用安全方面的支出，其次是数据安全(58%)和云基础架构安全(56%)。约一半的受访者表示，他们计划增加网络安全(55%)和端点安全(50%)方面的支出。Marks说：“我们预计他们还会把钱花在勒索软件解决方案和网络保险上，以应对猖獗的勒索软件和不可避免的攻击。”
新冠疫情如何影响安全支出?
与过去两年的其他因素一样，新冠疫情已影响了网络安全战略和支出趋势。
2020年，新冠疫情成为全球大瘟疫后不久，许多企业开始让员工回家远程工作;许多学校纷纷推出线上课程。IDC安全和信任计划副总裁Frank Dickson表示：“在2020年，人人被打发回家，企业如何让员工远程工作成了一道严峻课题。”许多企业加快了数字化转型步伐，将更多的应用程序和基础架构迁移到云端，安全团队则负责确保远程工作者、消费者和学习者的安全。
在此背景下，科学市场需求随之飙升。Dickson表示，2021年疫情肆虐，大多数人仍选择在家办公，许多企业开始重新考虑科学作为确保远程员工安全的解决方案。同时，就在众多组织竭力保护无边界的IT环境和员工免受网络攻击之际，零信任成为最新的安全流行语，很快赢得了美国白宫等高层的追捧。
Dickson表示：“于是，很多企业开始竞相购买零信任类型的产品或解决方案，我们理解零信任概念，但如何实施呢?如何让零信任落地?”
CISO重视远程员工安全性和零信任
Dickson预计，2022年，CISO的支出将集中在提高远程员工安全性和实施零信任安全架构的方法上，确保身份安全成为一个很好的起点。Dickson表示：“身份安全是因新冠疫情而悄然流行的领域之一。我认为，未来会有越来越多的身份安全解决方案得到实施。我们如何实现最低权限访问?如何限制其他用户对应用程序和数据的访问，并确保用户访问不到不需要的数据?身份安全是一个重要的解决方案。”
ZK ReSearch创始人兼首席分析师Zeus Kerravala表示，随着CISO越来越重视保护远程员工以及从多个设备访问企业资产的员工不受攻击，身份安全变得越来越重要。Kerravala解释说：“人们拥有的设备越多，在IP层面、网络层面配置一切就会变得越复杂，企业需要从良好的身份保护入手，然后在此基础上扩展零信任。”
Kerravala补充道，专注于身份保护而不是网络保护需要转变理念。在一些方面，网络变得几乎透明。零信任策略几乎作为其上面的覆盖层来运行。Dickson称之为“统管一切的策略”——是指设定基于身份和访问的安全策略，通过API在企业的整个架构中复制这些策略。因为在云时代，企业可能有六个不同的IaaS环境，五个不同的PaaS环境和数百个不同的应用程序，逐一设定安全策略不管用。
安全工具整合，XDR崛起
此外，CISO们希望整合安全工具，并融合网络、端点、数据以及工作负载安全和遥测，来确保企业安全。因此，有必要花钱购置简化这项任务的产品。Dickson表示：“CISO们开始认识到没有足够的安全人员。他们有数百个应用程序和数千个设备要保护，而太多的安全工具使他们很难实施安全。于是我们开始寻找集成式解决方案。”
大多数分析师认为，企业在安全方面采取整合平台的做法是出路，扩展检测和响应(XDR)平台之类的产品因此应运而生。XDR把安全信息和事件管理(SIEM)、安全编排、自动化和响应(SOAR)、端点检测和响应(EDR)，以及网络流量分析(NTA)等几种产品的要素结合在一个SaaS平台中，集中管理安全数据和事件响应。
KKerravala表示，SIEM、EDR以及网络检测和响应等，这些孤立的安全平台只能让企业从很小的一个侧面了解环境中发生的事情。企业应该购置基于平台的方案，这种方案从一大堆不同的安全工具中获取数据，并使用人工智能查看整条攻击链。这种整合方法并不意味着企业需要将其安全环境交由一家供应商。但Dell’Oro Group网络安全研究总监Mauricio Sanchez表示，产品确实需要整合起来，以便在整个组织的环境中提供统一视图和感知安全态势。
CISO希望有更多选择
许多CISO希望有更多选择。在安全领域，不同的解决方案集成起来未必很容易，但这种集成越来越常见。CISO需要在采购环节做出这方面的决定。是青睐单一供应商，即一家供应商提供可供选择的大量技术?还是看重供应商拥有一种整合度更高的较佳方法，但可能不得不做一些整合?
虽然过去整合不同供应商的安全产品有时是不可能完成的任务，但更多的供应商正朝着这个方向迈进，XDR最终带来了这个整体视图。Kerravala表示，大多数供应商无法在企业的整个环境中提供真正的XDR。他建议，CISO们不妨从解决最大的痛点入手。对于大多数企业来说，最大痛点是基于Web的应用程序安全问题。因此，CISO们应选择拥有良好的云访问安全代理和安全Web网关作为XDR一部分的供应商。
EDR也是一个重要组成部分。XDR的核心组件是网络、云和端点，可以围绕这些构建其余部分。如果企业不是很了解云端、网络、端点方面发生的事情，到时只会留下一堆盲点。
借助人工智能和自动化提高效率
虽然保护远程员工和制定集成的XDR方法可能是今年CISO预算支出的重心，但企业一贯存在的网络安全技能缺口也会影响投入。因此，分析师们建议CISO在基于自动化和人工智能的产品和服务上投入资金。
Kerravala补充道，安全团队没有时间或资源来手动梳理大量数据，“人们对人工智能和自动化很不放心，但我认为是时候开始信任机器了。”
怎样制定公司车队管理制度
一、 车辆管理1、本公司的车辆由仓储部管理，并指派专人负责对车辆调度。 2、车辆应由专职驾驶员驾驶，需由他人驾驶时，应告知车辆性能、状况并到车队调度处备案。 专任驾驶员应每周实施定期检查及保养，以维持机件寿命，确保行车安全。 3、各部需要使用车辆时，应事先填写“用车通知单”一式二联，经单位主管领导核准后交仓储部车队调派(主管领导不能核准的部门，由主管领导签批授权委托书到车队备案)。 4、“用车通知单”应详细填写用车时间、路径、起止目的地。 5、车辆行车途中应特别注意安全行驶及遵守交通规则，若有违规罚款，由驾驶员负担。 6、车辆到达目的地后，按对方要求妥善停置车辆。 7、车辆出门按公司的出厂管理规定执行。 二、 驾驶员管理1、公司驾驶员必须遵守《中华人民共和国道路交通管理条例》及有关交通安全管理有规章制度，安全驾车。 并遵守本公司其它相关有规章制度。 2、驾驶员应爱惜公司车辆，平时注意保养，经常检查车辆的主要机件，确保车辆正常行驶。 3、驾驶员应抽适当时间擦洗自己所开的车辆，以保持车辆的清洁。 4、出车前要例行检查车辆的水、电、油及其它性能是否正常，发现不正常时要立即加补或调整。 5、驾驶员发现车辆有故障时要立即检修。 6、驾驶员出车归来后应到车队调度处登记当日出车路桥费，实际出车路线等其它特殊情况。 车辆驶回后应停放在公司安全地方，并将车门锁好。 7、驾驶员对自己所开车辆的各种证件的有效性应经常检查，出车时一定保证证件齐全。 8、驾驶员对车队调度的工作安排，应无条件服从，不准借故拖延或拒不出车。 对工作安排有意见的，事后可向部长反映。 出厂后以生产销售为主，听从用车部门的工作安排。 9、驾驶员全年安全行车，未出交通事故的，按公司安全管理制度规定执行。 发生交通事故，除取消安全奖外，交通事故由驾驶员按《2003年车队承包合同》的规定承担损失。 三、 车队服务范围及费用分配1、车队服务范围：销售部要求送货上门的客户（产品售价中包含运费）不包括主机厂相关人员的其它业务要求，制造部外加工单位（产品装饰费中已含运费的除外），采购部（外协加工单位不含运费，外购件除外），财务部、质管部、仓储部的零星用车。 2、车队各类车型费用标准按2002年标准和统计口径执行。 3、内部费用以“用车单”为准，按各部实际用车里程数与标准单价计算。 4、对于不属车队服务范围的用车，用车部门填写“用车单”一式二联，经用车部门主管领导审核批准后交到车队进行费用核算，按实际用车里程与实际市场价格收取出车运费并在“用车单”上注明价格，扣除车辆燃油费、路桥费、出车费及辅料费按实际收回运费（含抵款）利润的50%作为奖励及二次分配基金。 5、公司责任的急件产品发生的运费由责任部门承担，外单位用车的运费由用车人向外协厂收取（包括抵款收取），未收回的外单位运费则由用车人工资承担。 采购部调拔材料用车费用如含在调拔单价中则由采购部承担运费。 6、属于车队服务范围的实际发生费用（财务核算扣除折旧）与分摊到各部门的消耗之差为车队当月的利润情况。 费用超标按5%扣罚车队工资，年末拉通计算。 7、不属于车队服务范围的费用，月末由车队将用车通知单汇总后到财务科结算费用。 8、修理费、燃油费超标按车队承包合同考核。
简述拉动式库存管理和推动式库存管理的区别（物流管理）
物料流转?说的是物流吗？
给你下面的资料，不知道对你有用没有？姑且试试吧。
物流是指生产经营过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。 例如在生产过程中，生产所用原材料、燃料、外购件投入生产后，经过下料、发料、运送到各个加工点或储存点，以在制品的形态，从一个生产工位流向另一个生产工位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的方法手段，在工位内、工位间流转，一直到成品，始终体现物料实物形态的流转过程，这样就构成了企业内部物流活动的全过程。
下面我们以生产物流为例，进行说明
生产物流一般都具有结构复杂、物流节奏快、物流路线复杂、信息量大、实时性要求高等特点。 为了适应生产现代化和绿色制造的要求，生产物流系统除了包括仓储系统、搬运系统、配送计划与实施系统、物流信息系统和物流控制系统之外，还应包括逆向物流系统。 现阶段，企业内部的生产物流通常存在以下问题：1，企业无法对客户的需求和订单交期做出快速反应：2，物料的基础包装没有得到改善，经常需要倒换包装，现场管理混乱；3，物料库存管理不善，生产要料计划性差，导致需要的料找不到，到处又是积压的料，经常发生紧急要料；4，供应商管理不善，采购提前期长；5，物料处理与信息系统的互动性、结合性较差；6，车间在制品存量居高不下；7，退料，返修品，断点物料很难管理；8，设备和人员负荷不均；9，部门协作差，尤其是在多地点生产和经营或者零部件数量庞大时，部门间信息传递速度太慢，经常失真。 不同的生产过程形成了不同的生产物流系统。 要建立合理高效的生产物流系统，企业需要综合考虑生产工艺、生产类型、生产规模以及专业化与协作水平等因素。 生产物流系统中的物料管理模式在生产物流中，物料会随着时间进程不断改变自己的实物形态和工位，不是处于加工、装配状态，就是处于储存、搬运和等待状态。 就管理的方式而言，不同模式的生产物流系统下的物料管理的方式也有所不同。 1，TOC的物流管理模式用TOC(Theory Of Constraint，即约束理论)哲理分析生产计划与控制的方法是一种称之为“鼓一缓冲器一绳子”的系统，简称TOC系统。 在离散型制造情况下，运用TOC系统主要包括以下步骤：①识别企业的真正“瓶颈”所在，是控制物流的关键；②基于“瓶颈”，建立主生产计划；③设置“缓冲器”并进行监控，以防止随机波动，使瓶颈资源不至于出现等待任务的情况；④对生产物流进行平衡，使得进入非瓶颈资源的物料应被瓶颈资源的产出率所控制即“绳子”。 对非瓶颈资源安排作业计划，要使之与瓶颈资源上的工序同步。 在该模式下，必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。 2，JIT“拉动式”物流管理模式在JIT(Just lnTime，准时制)拉动式物流管理模式下，物料管理是从最终产品装配出发，由下游工序反向来拉动上游的生产和运输。 每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令，前序车间和工序成为“供应商”，按“顾客”的需求指令进行生产和供应，没有需求就不能进行作业。 通过需求的信息流逆向拉动物流。 “拉动式”物流系统的最大特点是市场供需关系的工序化。 它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。 生产系统中的上下游、前后工序之间形成供应商——顾客关系，下游和后工序“顾客”需要什么，上游和前工序“供应商”就“准时”提供什么，物流过程精益化。 该系统适用于重复性生产，更适合生产过程中低级需求的控制和计划。
3 ERP物流管理模式根据ERP系统的运作原理，是由一个计划控制中心按ERP通过BOM计算物料需求计划。 然后在物料需求计划的基础上，根据供应商采购原则以及各种物料生产阶段对应的提前期，确定原材料、零部件和产品的供应计划(包括运输计划)向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货计划(看板)指令。 其特点是：①源头是生产计划；②基础数据来源于准确的BOM以及采购供应计划；③计划信息流同时指导并推动实物流的流转。 按计划安排进行生产，把加工／外购的零部件送到后续车间和后工序，并将实际完成情况反馈到计划部门。 这是一种以计划性为主的“推进式”物流管理方式，但是由于各类因素的干扰，外部需求经常波动，内部运行也时常有异常发生，各类提前期的预测也不尽准确，造成“计划变化滞后”的情况，导致各车间、工序之间的物料数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现。 为了解决这些矛盾，通常采用快速调整计划、设置安全库存、紧急送料等措施。 实际上，在生产物流中，企业必须结合自己产品和生产的特性，选择合适的管理方式。 另外有些企业也常常综合以上几种形式的优缺点，采取混合策略，如ERP与JIT相结合的管理方式。 生产物料管理中的关键技术1，包装单元化和标准化包装的单元化和标准化是企业物流的基础工作，对于零部件的保护、后续的物流规划以及物流量的测定起到关键的作用。 采用合理的单元化器具，能够减少无效劳动(如倒装，在加工过程中不落地)，提高劳动效率，简化现场管理，减少安全隐患。 包装单元化、标准化的规划理念主要从宏观和微观两个层面上把握。 从宏观上讲，要从供应链的角度设定所有物料的尺寸链。 从托盘到周转箱、专用料架都要与这个尺寸链相配合。 从微观上讲。 要符合包装设计的基本要求，如兼顾保护零部件和节省空间的原则，选择合适的外包装材料、内部分隔材料等。 同时，包装单元的装载数量要固定，以便于现场管理，简化现场人员的统计工作量。 某些工厂对于包装和线旁工位器具的管理要求较高，这样就需要将包装物也纳入工艺日常管理中。 如对于包装物的清理、清洗(清除油污、标签等)、修理、存放等。 2，现代物料搬运设备与技术搬运系统，即搬运技术和装备的选择。 一定程度上决定着生产物流系统的布局和运行方式。 并对生产系统的运作效率、复杂程度、投资大小和经济效果影响很大。 生产物流中重要的问题就是选择合适的搬运设备。 这些设备应能适应被搬运物料的性质、重量、形状、尺寸及物流量。 既要使设备的固定投资少，又要达到设定的搬运需求。 搬运方式有连续搬运、间歇搬运、往返搬运几种，从路径方向分为水平、倾斜、垂直或是二维方向。 其他搬运要求有：台流分流、定位停止、高速搬运、积放等。 同时还要考虑搬运的对象和环境，如成形、粉体、烘干环境和清洁环境等等。 最后才确定搬运的方式、设备组合、规格数量。 其中搬运的速度需求主要根据生产节拍来计算。
如何提高库存管理的效率
如何提高库存管理的效率，建议您先去了解负责库存管理的人，他们的习惯位置，不然您再好的规划提高效率也没有用，以下内容提供参考：1.首先把流程先顺一便，重新建立流程，制作流程图2.流程确立后开始制作相关表格，每个流程里都要有相关表格来搭配使用才行3.制作SOP(标准作业流程)，订定大家共同规范的准则1.存货编号1.1将材料、成品按其性质、用途、形式予以分类排列。 1.2以简单的文字、符号或数字代表物料、成品之类属、名称、规格及其它有关事项给予编号。 1.3分类编号的目的为提高存货管理效率，以便供储存、统计、分析、避免存货呆滞，减低库存成本。 2.存货搬运2.1搬运时应选择适当之运送工具，以节省搬运人力及时间。 2.2搬运时须维持存货质量及人员安全，严禁碰撞、散落、杂物入侵或雨淋等情形。 3.入库3.1原物料进货入库作业，依采购及付款循环验收作业办理。 3.2自行制造生产之成品，制程依据【半成品成品请验验收单】之检验结果为合格者，填制【生产入库单】交由仓储办理入库。 4.储存4.1仓储依据原物料、成品类别规划储存区域。 4.2一般原物料储存：4.2.1仓库内所储存之原物料，于包装上应贴有品保检验合格标签。 4.2.2不合格原物料贴有品保检验不合格标签，足以供辨识，且应与合格品隔离，存于拒用区。 4.2.3仓库须有良好的遮避及通风，避免物料变质及损坏。 4.2.4原物料存放时应依进料日期之先后上架存放，以利先进先出作业。 4.2.5仓库须有良好的遮避、通风、防火及防盗，避免原物料变质损坏及遭窃。 4.3特殊原物料储存：4.3.1依一般原物料储存规定。 4.3.2特殊储存环境(如温湿度、压力等)需符合各类特殊原物料的需求。 4.4成品储存：4.4.1依一般原物料储存规定。 4.4.2储存之成品应通过品保检验合格。 4.4.3不足一箱之成品，应置于料架上，储放时依产品卷标之颜色分类储放存量控制8.1主要原物料由生管依据生产计划、库存状况及各项原物料之采购前置期，设定适当之安全存量，并可随时调整。 8.2非主要原物料安全存量不作明确规定，但要达到不断料的需求。 8.3客户要求安全库存：8.3.1成品若非长期性订单，原则上不建立安全库存，长期性订单或供货合约则由业务部评估是否建立安全库存。 如客户要求针对其供货建立安全存量时，则业务部需与客户协调正式下单；如无要求则依订单生产，不另外建立安全库存。 8.3.2业务部参考最近三个月订单状况及出货状况，作成业务计划，提报产销会议，由总经理裁示决议是否开立库存订单。 8.4仓储应依先进先出原则安排出货，以确保存货周转。 9.不合格成品处理9.1仓储接获退货品时，确认是否经品保判定及其判定之质量状况。 9.2判定正常入库时依序存放，判定报废或重工时分区储放且标示之。 控制重点1.存货分类编号宜料、号相对应为原则，编号是否恰当、齐全。 2.相关人员对分类编号是否了解。 3.成品、原物料是否依规定分区储放，标签是否适当贴示。 4.合格品与异常品、不合格品是否分开存放。 5.环境是否保持清洁。 6.特殊原物料储存之有效期限是否超过，及储存条件是否正确。 7.领料单据号码是否前后连续，若有作废是否妥为保存。 8.领料单据上如有更改，应由领料人盖章证明，若涂改字迹过于模糊时，可请领料人换单。 9.发料时应请领料人当面验清所领原物料、成品的名称、规格、数量是否与领料单据相符，并盖章签收。 10.原物料、成品入出库，是否依序、适时登入存货料帐，以确保存货信息之正确性、及时性。 11.定期购备材料之时机是否适宜，各期购备量是否适当。 12.对料源、市场，是否有详尽分析。 13.是否有需料、需货不及供应之情形。 14.是否有备料、备货过多，久无领用致存货周转率产生偏低或偏高异常情形。 15.呆废料清查是否确实。 16.呆废料发生原因是否合理，出售价格是否合理。 17.实地盘点发生不正常之大量盈亏，经管单位不能充分说明理由时，管理单位必须进一步之查核，并追究相关单位及人员之责任。 18.加强盘点人员之盘点教育及训练，以提高对盘点工作之重视。 19.盘点前应举行盘点会议，详细说明应注意事项。 20.存货是否适当分类及整理排列、堆放存货之方法是否合理。 21.存货中有无损坏变质无法出售。
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