分布式数据库管理系统怎么买
在数字化转型的浪潮下,企业对数据存储、处理和分析的需求日益增长，传统集中式数据库已难以应对高并发、高可用、弹性扩展等挑战，分布式数据库管理系统（Distributed>
明确核心需求：基于业务场景的精准定位
选购D-DBS的首要步骤是深入理解业务需求，避免盲目追求技术先进性而脱离实际，企业需从以下几个维度梳理需求：
业务场景匹配 不同业务场景对数据库的要求差异显著，金融交易系统强调强一致性和低延迟（毫秒级响应），电商大促关注高并发写入和弹性扩展能力，物联网（IoT）平台则需处理海量时序数据和高吞吐查询，企业需明确自身业务类型（OLTP在线事务处理、OLAP在线分析处理或混合负载），并梳理核心指标，如TPS（每秒事务处理量）、QPS（每秒查询量）、数据规模（PB级/EB级）、读写比例等。
技术架构适配 企业需评估现有IT基础设施是否与D-D-BMS兼容，是否支持容器化部署（如Kubernetes）、是否兼容主流云平台（AWS、Azure、阿里云等）、能否与现有数据仓库、数据湖等组件无缝集成，数据模型（关系型、非关系型、NewSQL）的选择也需结合业务需求，关系型数据库（如TiDB、CockroachDB）适合结构化数据事务处理，非关系型数据库（如MongoDB、Cassandra）则擅长半结构化数据存储。
合规性与安全性要求 金融、医疗、政务等行业对数据安全与合规性有严格要求，需确认D-D-BMS是否支持数据加密（传输加密、存储加密）、访问控制（RBAC角色权限管理）、审计日志（操作溯源），以及是否符合GDPR、等保2.0、SOX等国内外法规标准。
产品选型：技术路线与功能对比
明确需求后,需对市场上的主流D-D-BMS产品进行横向对比，重点关注技术架构、核心功能及生态成熟度。
技术架构分类
核心功能评估
生态与社区活跃度 选择拥有活跃社区和完善生态的产品，便于获取技术支持、第三方工具集成（如ETL工具、BI工具）和长期演进，TiDB基于开源TiDB社区，拥有丰富的插件和案例；CockroachDB作为开源项目，在GitHub上星标数超30k，社区贡献活跃。
供应商评估：服务能力与长期合作
产品选型后,需对供应商的综合实力进行评估，确保技术支持的可靠性和合作的可持续性。
技术支持能力
商业模式与授权
行业案例与口碑 考察供应商在同类企业的落地案例，例如某银行是否采用其D-D-BMS支撑核心交易系统，某电商平台是否通过其产品应对“双11”流量峰值，可通过行业报告（如Gartner魔力象限、Forrester Wave）或用户评价验证供应商的市场地位。
部署测试：小范围验证与性能压测
在正式采购前,需通过小范围部署和性能测试验证产品与业务的匹配度，降低上线风险。
PoC（概念验证）测试
性能压测 使用专业工具（如JMeter、HammerDB）模拟高并发场景，测试数据库的吞吐量、延迟、资源利用率等指标，确保满足业务峰值需求，电商场景需模拟10万TPS写入和50万QPS查询，观察数据库是否出现性能瓶颈或数据丢失。
兼容性测试 验证D-D-BMS与现有应用系统的兼容性，包括中间件（如Kafka、Redis）、ORM框架（如MyBatis、Hibernate）和开发语言（如Java、Python），避免因兼容问题导致业务中断。
成本控制：TCO分析与长期规划
D-D-BMS的采购不仅是软件授权费用，还需综合考虑硬件、运维、迁移等全生命周期成本。
硬件成本 若采用本地部署，需评估服务器、存储、网络等硬件投入；若选择云服务，需对比公有云（RDS for TiDB、Azure Cosmos DB）和私有云的性价比，例如公有云按需付费适合业务波动大的场景，私有化部署适合数据敏感型企业。
运维成本 包括DBA人力成本、监控工具费用、培训成本等，开源产品虽无授权费，但需投入专业团队维护；商业版通常包含运维服务，但需支付年费。
迁移与升级成本 数据迁移（如从Oracle、MySQL迁移）可能涉及ETL开发、应用适配，需评估时间和人力成本；需关注供应商的版本升级策略，避免因升级不兼容导致业务风险。
选购分布式数据库管理系统是一项系统工程,需结合业务需求、技术趋势、供应商实力和成本控制综合决策，企业应避免“唯技术论”或“唯价格论”，而是通过需求精准定位、产品深度对比、小范围验证测试，选择既能满足当前业务需求，又能支撑未来扩展的D-D-BMS，一个科学合理的选购决策将为企业数字化转型提供坚实的数据底座，助力业务创新与增长。
海尔组织结构与海尔的发展有什么关系
一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。 。 海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。 回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。 围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。 单一产品线的直线职能制 在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。 同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。 这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。 随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。 对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。 正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。 面向多元化经营要求的事业部制 事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。 在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。 事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。 同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。 第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。 钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。 在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。 在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。 在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。 这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？ 国际化战略下的组织架构 资源是制约企业利润形成的第一要素。 市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。 企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。 以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。 为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。 第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。 第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。 这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。 并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。 海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。 另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。 在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。 这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。 最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。 是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。 同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。 因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。 子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。 正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。 ” 这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。 这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。 在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。 另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。 例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。 同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。 在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
趋势“云”和瑞星“云”有区别吗？
据资料显示，趋势科技是2002年开始研发关于Web安全的技术，投入了全球20%的资金与30%的人员在Web安全相关方面。 是全球第一个推出云安全技术的安全厂商。 而瑞星是国内第一个推出云安全的厂商。 趋势科技的云安全这项技术在于超越了拦截Web威胁的传统方法，以Web信誉（WRT）、邮件信誉技术（ERS）和文件信誉技术（FRS）为基础构建的云客户端安全架构，通过把大多数特征码文件保存到互联网云数据库中并令其在端点处保持最低数量，趋势科技得以在Web威胁到达最终用户或公司网络之前即可对其予以拦截。 这种全新的方法降低了客户网络和端点的带宽消耗，提供了更快且更全面的及时保护。 趋势科技云安全充分利用了公司诞生20年来的各种内部产品以及曾有效保护了数百万客户的托管解决方案，把反病毒战争纳入到互联网云中。 瑞星云安全的内容是，将用户和瑞星技术平台通过互联网紧密相连，组成一个庞大的木马/恶意软件监测、查杀网络，每个“瑞星卡卡6.0”用户都为“云安全”计划贡献一份力量，同时分享其他所有用户的安全成果。 通过将所有用户之间的木马病毒信息共享，在全网内进行木马的监测和查杀，借此瑞星也推出了“云安全”计划，期望建立一个基于互联网的安全管理平台。 “瑞星和趋势的云安全有相同的地方，都是利用互联网平台作为病毒检查的交互平台，但两者之间的差异也很多。 如卡卡6.0主要是对用户电脑系统的可疑模块自动监测，而趋势云安全则是针对网页、邮件、文件三大类在网络传输过程中的安全监测。 ”业内一位人士说。 趋势科技做了很多服务，比如说EOG，就是以云端服务的方法为户整理企业的网络环境。 我也看了一下瑞星的云安全技术，我想技术上面是有一个很大的差异的。 因为趋势科技比较强调终端，就是说终端要把病毒库变得比较轻，然后尽量把一些事情丢到后端。 我想这应该是一个安全厂商的服务理念问题，这也是最佳品牌与知名品牌的区别吧。 因为，第一是现在因为病毒太多，你终端也存储不下。 第二个，我觉得全世界的一个趋势是经济比较不景气，大家真的没钱，客户要装你的防毒软件还要加内存，资源占用肯定不能增加。 瑞星的云安全技术，本身只是强调类似于把一个档案护送的机制，这个机制趋势科技大概已经一年半以前就做了，但是更强调同样的技术应用到企业方面了，因为相对我们在个人用户端的市场比较小。 如果把一些档案往上送，我们叫做Host Discovery主动式发现服务，做了大概有一年多了。 通过对各厂商的云安全技术白皮书进行对比。 可以发现，国内厂商发布的“云安全”计划仍未突破代码比对传统技术，无法有效解决动态激增的安全威胁，响应速度仍受限于代码制作的流程性问题，无法在威胁到达之前在源端就予以阻止，仍是近身肉搏战，只是代码制作流程的优化。 同时与全球品牌相比，国内的安全厂商起步较晚，在信誉技术方面尚没有建立完整的体系，仍处于完善体系架构的阶段。 而目前，势科技“云安全（SecureCloud)”已经在全球建立了5个数据中心，台服务器，超过1000位安全专家，拥有99.9999%的可靠性。 云安全可以支持平均每天50亿笔点击查询，资料库第一次命中率就可以达到99%。
超市各项操作流程？怎么样管理好超市！~？
由于本系统设计针对该超市的具体情况，因此用户需求的目的是通过该企业的需求调查，从中总结出企业对管理信息系统的需求，然后根据这些需求设计出系统的方案。 需求收集和分析是数据库设计的第一阶段。 需求分析定义了软件产品的各种用户需求如功能、性能等，需求分析是否透彻、完整、正确是软件项目成败的关键。 这一阶段收集到的基础数据是下一步设计概念结构的基础。 从数据库设计的角度考虑，需求分析阶段的目标是:对现实世界要处理的对象(组织、部门、企业等)进行详细调查，在了解原系统的概况，确定新系统功的过程中，收集支持系统目标的基础数据及其处理，最重要的就是建立用户数据模型。 无论是采取哪种开发策略，都需要访问用户、记录需求，并根据这些需求建立数据模型的原型，这样的模型标识了需要在数据库中存储的内容和它们的结构及相互关系。 进行数据建模要求既要有一定的行业知识，又要精通建模的方法和技巧[4]。 需求分析阶段的任务是:（1）了解组织机构情况，调查这个组织由哪些部门组成。 各部的职责是什么，为分析信息流程准备。 （2）了解各部门的业务活动情况。 调查各部门输入和使用什么数据，如何加工处理这些数据，输出什么信息，输出到什么部门，输出结果的格式是什么。 （3）确定新系统的边界。 确定哪些功能由计算机完成或将来准让计算机完成，哪些活动由人工完成。 由计算机完成的功能就是系统应该实现的功能。 2.3.2 系统功能我们把收集到的数据整理组合在总控模块、基本资料模块、销售管理模块、进货管理模块四个主要的功能模块。 每个功能模块的功能是：总控模块包括操作员管理、权限管理、系统数据管理、系统设置管理等。 它为整个系统提供安全保障。 基本资料模块有客户资料包括客户资料的管理和存储，员工资料包括员工资料录入和维护，商品资料包括商品资料的存储和编辑，供应商资料的存储和编辑。 销售管理模块包括货单的录入和维护；对销售情况进行统计；对商品的零售和批发进行管理和付款的计算机操作等进货管理模块包括进货资料录入和维护;采购订单的录入和维护和付款的计算机的操作等
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