背后有何战略布局-中国移动融合CDN四期集采新建

项目背景与战略意义

随着5G商用化的不断深入，超高清视频、云游戏、VR/AR、工业互联网等新兴应用如雨后春笋般涌现，对网络带宽、时延和可靠性提出了前所未有的挑战，传统的CDN架构主要服务于网页、图片、标清视频等静态内容，已难以满足实时交互、海量连接和智能调度的需求，在此背景下，中国移动启动融合CDN四期集采新建,其战略意义深远。

这是应对流量洪峰的必然选择，据预测，未来几年内，全球移动数据流量将呈指数级增长，其中视频流量占比超过八成，中国移动拥有数亿移动用户和庞大的家庭宽带市场，必须通过新建和升级CDN节点，将内容下沉至离用户更近的“边缘”，才能有效缓解核心网压力,保障用户在高峰时段的观看体验。

这是“算力网络”战略的核心实践，中国移动提出的“算力网络”理念，旨在实现算力的泛在化、普惠化调度，融合CDN作为连接“云、网、边、端”的关键枢纽，其新建项目将深度融合边缘计算能力，使CDN节点从单纯的“内容仓库”升级为具备数据处理、AI分析等功能的“智慧大脑”,为低时延业务提供强大的算力支撑。

这是提升核心竞争力的重要举措，在激烈的电信市场竞争中，网络质量是生命线，通过自建一套技术领先、自主可控的融合CDN体系，中国移动不仅能显著提升自身业务的用户体验，还能将其作为一种能力对外输出，为互联网企业、政府及各行业客户提供定制化的内容分发与边缘计算服务,开辟新的增长曲线。

融合CDN的“融合”之道

本次集采的关键词在于“融合”，它超越了传统CDN的单一功能定位，体现了多维度的技术与服务整合，其“融合”之道主要体现在以下几个层面：

四期集采新建的核心看点

中国移动融合CDN四期集采新建项目规模宏大，技术要求严苛，其核心看点不仅在于投资额度,更在于其对产业技术方向的引领作用。

下表概括了本次集采新建的几个关键维度及其战略意图：

对未来产业格局的深远影响

中国移动此举无疑将在国内乃至全球CDN市场引发连锁反应，对于传统CDN服务商而言，既是挑战也是机遇，运营商的深度自建可能会压缩其市场份额；运营商在构建庞大生态的过程中，也需要与专业的CDN技术公司、应用开发商进行合作，这为拥有核心技术的企业提供了新的合作模式。提供商（ICP）而言，一个更强大、更智能的运营商CDN网络意味着更好的基础服务保障，有助于其专注于内容创新和业务拓展,运营商提供的边缘计算能力也将催生更多创新的边缘应用场景。

总体而言，中国移动融合CDN四期集采新建项目，是中国信息基础设施建设迈向更高阶段的标志性事件，它不仅将极大提升中国数字经济的运行效率和用户体验，更将推动整个CDN产业向着更智能、更融合、更开放的方向加速演进，为全球电信运营商在算力网络时代的转型提供了宝贵的“中国方案”。

相关问答FAQs

Q1：为什么中国移动要投入巨资自建CDN，而不是完全租用第三方CDN服务？

中国移动选择大规模自建融合CDN,主要基于以下几点战略考量：

Q2：“融合CDN”与我们常说的传统CDN最大的区别是什么？

传统CDN与“融合CDN”的核心区别在于其定位和能力范畴的扩展,具体体现在：

女人最喜欢男人献花还是情话？

无论时代如何日新月异地演变，无可否认的，在爱情这场追逐战中，男人仍然是所谓“主动攻击”的角色。 《诗经》云：“窈窕淑女，君子好逑”，至今仍然适用。 男人见了心目中的“淑女”，依然按捺不住那股蠢蠢欲动的逐猎本能，卯足劲地一头栽下去───追！

不过，就如战争讲求战略战术一样，男人追女人的技巧如何，成败攸关。 上乘者可四两拨千斤，以最少的成本达到最大的效果；中乘者则是一分耕耘，一分收获；下乘者当然就是事倍功半，甚至徒劳无功。

话说回来，女人究竟最吃哪一套？男人又该如何才能打动女人的芳心呢？

一、鲜花攻势

虽然十分老套，但鲜花依然是经典且历久不衰的武器。 想当初林青霞和Esprit老板邢李源结婚时，泳池旁边布置了上千朵粉红玫瑰，占据了媒体的大幅版面和挑起不知多少女人羡慕的眼神。

台湾女星胡慧中前年在拍广告时，有一位神秘男子献上了3600朵玫瑰，令她大为娇嗔地说：“看了这么多玫瑰花，真令我一时头昏得有结婚去也的冲动。 ”可见，鲜花仍是女人很难抗拒的求爱强心针。 但也有不少男士抱怨：“花，有送啊！每逢情人节、生日都送了花，但效果却不大呀！”也许，徐志摩的“数大便是美”的美学观，此时可以派上用场：持续六个月，天天送上一打玫瑰花，肯定有效；或者挑个特定的日子，一口气送去千朵玫瑰。 要知道，女人鲜少有被花海包围而不感动的。

不过，凡事皆有例外。 有个在广告界做事的朋友，只在女友生日时，送上一枝鲜红的长茎玫瑰，即将女友的心牢牢擒住。 何解？原来，他每年都托人到纽约第五大道的Tiffany总公司替他买一颗一克拉的钻石，套在那枝长茎玫瑰上，一起送给他的女友。

二、意外惊喜

出其不意地制造意外惊喜，自然也是女人难以招架的奇招。 台湾朋友说了一个故事：任职旅游业的莎莉，和年长她约20岁的男友能情定一生，也是一则传奇。

话说三年前，莎莉因公出差到巴黎开会，那时她和男友才相识三个月，尚属所谓的“试探期”，在机场和男友依依不舍话别之后，她独自上路，心中颇为牵挂男友。

到了巴黎直奔旅馆，她一开房门即见到一大盆她最喜欢的香水百合，和一张男友来自台湾的传真，信中浓情蜜意。 刚看完信，电话铃声大作，猜也猜得到是谁。 果然，是男友打来的，两人情话绵绵两小时之后，她不好意思地说：“很晚了，而且越洋电话费好贵，我们改天再聊吧。 ”男友一声声“可是，我现在就想见你”，让莎莉的心不融都不行。

勉强挂上电话，三分钟后，有人按门铃，莎莉一开门，却见男友就在门外，她既惊且喜。 原来他搭了另一班转机较不费时的飞机跟随她到巴黎来了，而且比她还早就到饭店。 本来心中有些疑虑彼此的年龄相差过大，但自此全面缴械。 毕竟，即使年龄与自己相当的男士，也不见得有这股热情，从台湾精心布局一路追地追到巴黎。

无论时代如何日新月异地演变，无可否认的，在爱情这场追逐战中，男人仍然是所谓“主动攻击”的角色。 话说三年前，莎莉因公出差到巴黎开会，那时她和男友才相识三个月，尚属所谓的“试探期”，在机场和男友依依不舍话别之后，她独自上路，心中颇为牵挂男友。

三、甜言蜜语

其实，对大部分的女人而言，无论是鲜花、钻石、千里苦追的惊喜，她们在乎的仍是礼物背后的那份心意。 暴发户之财大气粗的施舍式物质攻势，除非女方“别有用心”，否则，无论砸下多少钞票，相信仍敌不过一句能令女人心酥肉麻、回荡不已的甜言蜜语。

一名纵横商场的女强人，至今仍难忘有一回她开完会，将一袋资料遗落在对方的办公室，她打电话给那位风度翩翩的市场经理询问：“请问我是不是有什么东西掉在你办公室？”对方心诚语柔地说：“有啊！你的倩影。 ”阅人无数、见多识广的她，对这句话印象深刻。

事实上，一个男人要让一个女人爱上你并不难，只要在适当的时机用对了方法，刹那间，即能擦出爱的火花。 但是，正所谓“创业维艰，守成更难”，爱上了之后，要如何让你身边的女人不离不弃，与你同心同德，可真是一大挑战，任重道远。 毕竟，现代女子，可做的事情很多，她要挥洒的才华不再只局限于爱情之中。 英国诗人拜伦说：“爱情只是男人的一部分”，同样适用于现代女人身上。

松下空调售后服务怎样？

松下空调新品逆势飞扬 节能舒适双效亮剑出击

日前，松下空调新品发布会在广州圆满落幕。 据了解，此次新品发布会共有18个系列，161款新品推出，新品型号数量同比增长130%，强大的产品阵容令与会者惊叹。

对此，中国家用电器协会秘书长徐东生表示，中国家用电器协会组织起草的《中国家用电器工业十二五发展规划的建议》已正式向全社会发布，在规划中，产业结构调整和产业升级是十二五期间中国家用电器工业发展的主线。 因此，对2011年松下空调重点推出的节能、变频新品空调，徐秘书长认为会议主题和产品导向与十二五规划中的节能环保健康智能化产品发展方向是不谋而合，代表了行业产品发展的潮流。

捷报频传 产品销量一路飘红

继2009年后，松下空调2010年销量实现了新突破，销量业绩去年比增长152%。 据2010年冷年空调市场报告显示，截止今年7月25日，变频空调销量同比增长117.1%，呈现明显的快速增长态势。 对于松下空调来说，空调销量高于环比平均水平，与其一直专注变频的努力是分不开的。

除此之外，业界普遍认为双频时代的新布局对中小企业是一次新考验。 这主要是基于有限的技术研发力量和渠道铺陈难以全线作战。 相对于国内正在匆忙转型和正在转型的众多企业来说，作为外资品牌的引领者松下空调早在多年前已经开始布局变频市场。

2010年4月，松下空调发出了市场转战讯号，开始发力中国内陆地区二、三级市场以及全国农村市场，着力展开网点的建设工作，持续计划全国范围内增设5500个网点（含售后点），打造星罗棋布的服务网络，同时，重点市场转移到重庆、四川、西安、河南、河北、湖北、安徽等中西部地区。

在挑战面前，松下空调展现出了全球性大企业的卓越市场把控力，将压力转化为逆流而上的一个良机。

整合优势 变频技术不断创新

中国家电研究院副院长吴尚杰认为，企业一系列新技术的推出，分析起来均具有节能、低碳和环保的特点，具有良好的经济和社会效益。

在此次新品发布会上，松下空调发力核心技术，取得了显著成绩，明星产品怡岚和尊铂采用了先进的双转子压缩机，成就了松下空调的一级能效的绝对优势，让松下空调的一级能效比新国标一级能效足足高出8个百分点。 特别是怡岚系列，全线产品达到一级能效。

松下空调新品对新技术研发的关注不仅提升了产品的卓越性能，更对引领整个空调行业的能效水平，构建科学、健康、有序的市场竞争环境发挥了积极影响。

有关业内人士也表示，借助外资品牌在变频空调产品性能、渠道建设、售后服务等方面的优势，引导市场竞争改变简单得价格战形态，是一个行业由成长到成熟的积极讯号。

满足需求 聪明感应舒适体验

松下空调一直以低调务实之风植根中国市场。 此次，松下空调提出了“聪明感应”和“何止是变频”相结合的核心形象，可谓开行业之先河。 面对日益同质化的产品竞争，松下空调另辟蹊径，开始细分产品市场的转向攻势。

空调行业一直不乏新名词，但是往往局限于功能的转换说法或是概念炒作。 智能，很多的空调企业只是简单得冠以换气、指纹识别、化霜等方面，对于核心功能却往往不敢触及。

对此，国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波先生对松下空调的努力给予了肯定，认为长期以来，以松下空调为代表的日资企业都在完善产业链上占有优势，尤其在核心技术上更是令人瞩目。

松下空调将以往的机械智能转为人性化智慧。 通过两个按键，大大简化了传统的模式设定，“一按舒适键，立即舒适；一按ECO键，长效节能”。 对比机械的感应技术，松下空调将人感SENSOR和光感SENSOR相结合，人感SENSOR通过三个不同角度的红外感应器构成，实现按需送风巧节能；光感SENSOR，通过光线感应器，因时而变恒温舒适。

此外，松下空调新品更实现了制暖功能的新突破，制暖能力大大提升，并以尊铂系列为代表，部分产品实现足部制暖的新制暖模式。

中国家用电器协会秘书长徐东生认为，下一步，空调器将重点发展高效节能空调器、变频空调器、新冷媒空调器，强调舒适性的高性能空调，变频空调器的比重由现在的不足15%提升至40%。

面对这一现状，广州松下空调器有限公司营业本部常务总监前田弘史先生的销售战略传达出了松下继续领跑外资中国市场的决心，通过最优产品和宣传组合，松下空调计划2011年销售店铺比2010年增加百分之五十， 有信心实现2 011年空调销售130%的飞跃发展。

其实，节能和环保不仅将是2011年的关键词，更是空调行业未来发展的终极方向，而这背后需要强大的技术支撑。 松下空调依旧坚持“不做噱头，只做产品” 的企业责任观，让实力为品牌说话，让高端产品惠及中国百姓。

k/A业务是什么业务?

K/A　K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。 在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。 K/A是现代渠道的主体。 一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类：1．全球性重点客户。 如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。 2．全国性重点客户。 如：上海华联、上海联华、农工商、物美。 3．地方性重点客户。 如：杭州家友、上海可的、好德等。 目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。 但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。 毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。 以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。 但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。 这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。 但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。 强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。 经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。 哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。 传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。 但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。 随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。 这将是他们做强做大的不二选择。 谁来做？许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？在中国，由于区域经济发展不平衡。 有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市常在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。 一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。 而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。 比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖尝超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。 如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。 最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。 但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。 对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。 于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。 在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。 如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。 把握“度”和“量”其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。 因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。 中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。 契合企业发展战略企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。 直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。 在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。 在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。 当然，处于拉动市尝树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。 在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。 适度结合销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、区域竞争地位的综合考虑。 企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。 在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行深入而细致的研究。 在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。 围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各个方面，最终形成“多赢”的经营格局。 在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。 仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。 两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。 由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。 总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业绩的持续提升。