用友NC财务共享方案如何赋能企业数字化转型场景

在当今激烈的市场竞争环境下，企业数字化转型已不再是选择题，而是生存与发展的必答题，财务作为企业管理的核心，其转型深度与广度直接决定了整体数字化进程的成败，在此背景下，财务共享服务中心（FSSC）应运而生，成为推动企业财务管理变革、实现降本增效与价值创造的关键引擎，用友NC财务共享解决方案，正是基于这一理念，为大型集团企业量身打造的,旨在重塑企业数字化转型业务场景的强大平台。

财务共享服务中心的核心价值

构建财务共享服务中心，其根本目的在于将集团内各分子公司分散、重复的财务核算业务（如费用报销、应收应付、总账核算等）进行集中化、标准化、流程化处理，这不仅能够显著降低运营成本、提升处理效率，更能强化集团总部的风险管控能力，将财务人员从繁琐的事务性工作中解放出来，聚焦于更高价值的财务分析与战略决策支持,从而驱动整个企业的数字化转型。

用友NC财务共享解决方案的核心能力

用友NC财务共享解决方案依托其强大的技术平台与深厚的行业积累，为企业提供了一整套从规划、建设到运营的全生命周期服务,其核心能力体现在以下几个方面：

统一核算平台 方案构建了集团统一的会计核算体系与主数据标准，实现了全集团“一套账”管理，无论分子公司身处何地，业务发生即可实时生成凭证，财务数据得以即时汇总，为管理层提供准确、一致的决策信息,彻底打破了信息孤岛。

智能报账与费控 针对企业费用管理痛点，用友NC提供了从申请、预订、报销到支付的全流程闭环管理，员工可通过移动端随时随地提交报销，利用OCR技术自动识别发票信息，系统自动校验发票真伪与合规性，并按照预设规则进行智能审批，大幅提升了报销效率与员工体验,同时有效控制了企业费用。

全球资金管理 对于跨国、跨地区经营的企业集团，用友NC的资金管理模块能够实现全球银行账户的集中监控、资金池的统一运作以及现金流的精准预测，通过与银行系统直连，实现了支付结算的自动化，有效提高了资金使用效率,降低了资金风险。

全面预算管理 将预算管理嵌入业务流程的每一个环节，实现预算编制、执行监控、分析考核的全过程闭环管理，业务部门在开展经济活动时，系统能实时进行预算占用与超支预警，确保企业经营行为在预算框架内有序进行，使预算真正成为指导业务、管控风险的战略工具。

典型业务场景应用

为了更直观地展现其价值,以下通过几个典型企业数字化转型业务场景进行对比：

赋能企业数字化转型

用友NC财务共享解决方案的意义远不止于财务流程的优化，它通过构建一个高效、标准、集中的财务数据处理中心，将财务数据转化为企业的核心数据资产，这些高质量、实时的数据，为商业智能（BI）、大数据分析、人工智能等技术的应用提供了肥沃的土壤，企业可以基于这些数据进行经营洞察、风险预警、市场预测，从而做出更加科学、精准的战略决策,真正实现从经验驱动到数据驱动的数字化转型。

相关问答FAQs

Q1：企业实施财务共享服务中心面临的最大挑战是什么？ A1：最大的挑战通常并非技术本身，而是“人”与“流程”的变革，是变革管理，需要获得高层领导的坚定支持，并对全体员工进行充分的沟通与培训，以消除抵触情绪，建立共享文化，是流程再造，不能简单地将现有流程搬到共享中心，而必须对其进行彻底的梳理、标准化和优化，这需要跨部门的深度协作，是主数据的统一与清洗，这是保证共享中心高效运作的数据基础,前期工作量巨大且至关重要。

Q2：用友NC财务共享解决方案如何适应不同行业和规模企业的需求？ A2：用友NC解决方案具有高度的灵活性和可扩展性，它采用模块化设计，企业可以根据自身管理需求和业务复杂度，选择性地部署报账、核算、资金、预算等不同模块，平台提供强大的配置工具，支持企业自定义审批流程、会计规则、报表模板等，无需大量二次开发即可满足个性化需求，用友拥有丰富的行业实践经验，针对金融、地产、制造、流通等不同行业的特点，提供了深度优化的行业解决方案,确保方案与企业业务场景的完美契合。

几个财务软件特点

用友软件已形成NC、U8、“通”三条产品和业务线，分别面向大、中、小型企业提供软件和服务，用友软件的产品已全面覆盖企业从创业、成长到成熟的完整生命周期，能够为各类企业提供适用的信息化解决方案，满足不同规模企业在不同发展阶段的管理需求，并可实现平滑升级。 用友拥有丰富的企业应用软件产品线，覆盖了企业ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、HR（人力资源管理）、EAM（企业资产管理）、OA（办公自动化）等业务领域，可以为客户提供完整的企业应用软件产品和解决方案。 用友软件同时开展企业信息化及管理培训教育服务、在线应用服务。 金蝶K/3 V10.1，这是中国第一套可快速配置的管理软件。 其独特竞争优势体现在“流程可快速配置，语言可快速配置，模块可快速配置”，可快速实施和应用管理信息化，帮助中国成长型企业完成飞速发展。 《管家婆服装鞋业版》继承了管家婆优秀的进销存及傻瓜式管账模式，并对服装行业的服装颜色及尺码进行了全面的管理；系统采用SQL大型数据库，让用户在大数据量的情况下仍然保持应用的效率及稳定性。 其主要特点如下：傻瓜式管账，继承了管家婆辉煌版的优点管理的傻瓜性：不需要懂会计也能全面管账管理的灵活性：不受会计制度的限制，存货调价、借进借出、变价调拔应用自如管理的程度深：对主营业务的收入、成本、费用及其构成关系作全面的统计分析量身定做的软件：丰富的配置功能，让软件适应用户而不是用户适应软件速达3000XP在《速达3000Pro》基础上，融入了强大数据中心和先进的客户关系管理，增加了强大的决策支持功能，在完整的进销存、财务、人事工资、客户关系、数据中心一体化的平台上，各类焦点数据相互关联，完美结合，依靠建立良好的客户关系，快速把握经营决策，全面增强企业竞争力。 金算盘的服务因其周到、及时和专业而在客户中素享盛誉。 公司将“以客户为中心“的理念贯穿到所有战略之中，设计了开放的组件化产品线，建立了分布式增值开发平台，创立了“绿色通道“服务品牌，开发了专门的服务工具，制定了软件实施规范和标准，赢得了10万多家用户的衷心赞赏，为金算盘带来了良好的口碑。

ERP系统和MRP系统是一样的吗

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。 它是MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。 它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易的是在20世纪80年代初开始出现的。 从90年代开始，以SAP、Oracle为代表的国际著名ERP产品进入中国，并迅速扩展。 接着，国内也相继出现了一些早期ERP产品，例如开思ERP、利玛ERP、和佳ERP及博科ERP等系统的特点及核心内容包括有:1.企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块.物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。 数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性.3.对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化.4.采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、Internet体系结构，WINDOWS界面。 在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来.5.集成性、先进性、统一性、完整性、开放性MRP是Material Requirement Planning(物料需求)计划的英文缩写。 其基本原理是根据物料清单（BOM）把产品生产计划分解成原材料需求计划（包括半成品、外协等），在这个运算过程中，需要综合考虑生产能力、库存、采购周期、生产周期、最小批量等等各种要素。 如果你是从事生产计划编制的人员，那么你会对这个过程非常了解。 详细情况你可以到书店买一本这方面的书。 至于软件方面，国内市场上一些主流的ERP厂商都提供这个功能。 如SAP、Oracle、symix、SSA、QAD、CASE等。 国内的财务软件供应

实施erp中遇到的困惑大概有哪些

困惑一：成功Vs失败？RP的真正价值在于它解决了企业内不同角色之间的信息不对称。 决策者需要掌控企业经营管理的重要信息，职能部门间需要掌握上下游的信息，通过信息的掌握不同角色就能够把握机会，作出决策，从而提高业务链的整体运作效率，降低运作成本。 例如，对于企业经营决策者来说，ERP的价值在于掌握各个部门的经营和管理信息，预测、监控和指导各个部门的经营和管理，有效进行企业的战略决策。 对于企业中层管理者来说，ERP的价值在于掌握部门内业务运作信息，预测、监控和指导部门工作；了解相关业务部门的业务信息，实现业务协同。 对于企业业务人员来说，ERP价值在于及时、快捷地记录、整理和获取业务信息，保证业务协同，实现业务运作的高效。 衡量成功与失败的标准也就在于它能否实现ERP的价值。 分析ERP实施失败的案例，80%以上是由于“信息孤岛”和“信息不对称”的问题没有得到解决，主要表现ERP应用模块独立运行。 在这种情况下，也难怪一位ERP应用人员反映“ERP甚至没有EXCEL表格好用”。 这是ERP实施的悲哀！因此，ERP选型和实施过程中，应采取如下一些措施保障ERP价值的实现，如：1、进行业务，以突破职能管理，保障业务流的通畅；2、进行信息资源规划，预测“信息”在各个业务部门的利用程度，以信息共享代替信息孤岛，实现ERP的应用价值；3、进行ERP系统模块的统一规划，优先实施业务协同性好的模块，保证先期实施的系统产生业务协同价值。 困惑二：企业特色Vs管理规范？决策者在选择ERP的时候，实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。 另一方面，企业管理者在多年的经营管理中已经形成了很多适合行业特色、本企业自身特色和本企业领导者特色的管理方法，这些方法符合企业自身的文化特色，在业务经营中发挥着很重要的作用。 遵循规范、科学的ERP还是坚持灵活的企业特色成为决策者必须解决的问题，通常有三种答案：1、完全采用ERP先进方法，牺牲企业自身特色；2、遵循企业管理特色，对ERP进行“大手术”；3、既采用ERP的先进方法，又满足企业管理特色。 方法1的优点在于实施周期短，系统功能完善；缺点在于业务人员适应周期长。 方法2则相反，实施周期长，系统出错率高；优点在于业务人员适应周期短。 方法3是一种折中的方法，关键在于把握其中的度。 通常，成熟的ERP产品仅允许不超过20%的定制开发工作量，如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施前要仔细规划的问题。 困惑三：自主开发Vs选择成熟产品？中国企业在进行ERP建设时存在两种模式：一种是选择成熟产品的咨询实施模式，一种是自主建设模式。 大多数企业选择的是第一种模式，但是一方面由于中国企业管理文化上的特色以及某种落后性，使得ERP在中国企业水土不服，很多ERP模块无法在企业内部进行推广；另一方面，由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国企业应用经验不足，国内产品则在技术和管理思想上不成熟，企业对ERP产品的满意度也非常低。 因此，一部分具有很强研发和资金实力的企业选择了自主开发的模式，如宝钢集团。 宝钢ERP架构中的很多模块是企业自主开发的，并且这支队伍也逐渐演变为上市的公司，开始对外承接开发项目。 两者比较起来，自主开发实施周期长，系统维护复杂，但应用见效快；选择成熟产品，实施周期短，系统维护工作量小，但应用见效慢。 但是，选择自主开发的企业大多具有一定的实施背景条件，如承担某项大型的科研示范工程，或者在国际合作中引入了某原型软件并进行消化吸收。 对于国内大多数企业来说，选择成熟产品进行适当二次开发是一种更为明智的做法。 困惑四：继承历史Vs全新实施？很多企业在进行ERP选型前，信息化建设不是一片空白，或者已经实施了ERP但应用不成功，或者已经有了大量单项应用。 面对大量的历史投资，每个决策者都希望能够利用好历史系统，保护投资。 希望新实施的ERP系统能够与历史系统进行接口，利用其中一部分或者全部功能。 兼容性是对新建ERP系统的基本要求，但兼容的同时新系统也必然会被旧系统拖后腿，这是保护投资必须付出的代价。 因此，究竟是否利用旧系统，如何利用好旧系统，在系统建设前要进行统一评估和规划。 基本原则是：第一，保证实现新建系统的目标；第二，在第一条的前提下尽可能使历史系统的价值最大化。 困惑五：国内产品Vs国外产品？国外产品的优势在于管理思想成熟、行业最佳实践经验丰富、符合国际规则、应用功能齐全、软件设计合理，其劣势在于实施和维护成本高昂、国内管理特色理解和支持不足、后续服务能力低等。 国内产品的优势在于成本低、符合国内企业应用习惯、服务支持能力强等，其劣势在于管理思想不成熟、产品功能不全、技术漏洞多等。 从功能上讲，SAP无疑是最好的；从技术发展的角度讲，Oracle是技术上较完善的ERP软件，其他系统能够方便地与其接口。 国内软件则更适用于的应用。 困惑六：统一产品Vs产品组合？市场上有ERP、、、eHR、等不同的产品，ERP产品中又有不同的品牌，一个厂商的产品不可能包含所有的管理模块，同时不同的产品在不同模块上具有不同的特色和优势，如国内软件用友金蝶强于财务、鼎捷普实强于生产，IFS强于EAM，奇正则强于HR，在这种情况下，决策者自然会产生出不同产品的优势模块组合使用的方法。 1、对于ERP的核心模块，如财务、采购、销售、生产、库存、OA、CRM等模块应采用统一产品；2、为了保证不同系统的集成性，建议采取一家总承包商，由其控制不同产品的接口，保证系统的集成。