浪潮云“1231”业务战略正式发布 “分布式云+”行动计划首次亮相

2021-05-14 12:40:33 服务器 当前无处不在的计算已延伸到数据末端，对于数据采集有了新的能力要求，浪潮云也由过去以数据计算和数据应用为主，向数据采集、数据计算、数据应用一体化进行转变。

5月14日，“无处不在的计算—浪潮云业务战略发布会”在京成功召开。浪潮云全新业务战略“1231”正式发布，浪潮“分布式云+”行动计划首次亮相。

数采、数算、数用一体化 浪潮云“1231”战略正式发布

在国家大力发展新基建的浪潮下，数字中国建设重点围绕数字经济、数字社会和数字政府三个领域发展数字生态，数据成为基础战略性资源和重要生产要素。

浪潮云董事长兼CEO肖雪在主题演讲中指出，当前无处不在的计算已延伸到数据末端，对于数据采集有了新的能力要求，浪潮云也由过去以数据计算和数据应用为主，向数据采集、数据计算、数据应用一体化进行转变。为此，浪潮云定义分布式云，完成了中国最大规模的一次分布式云迁移，涵盖169个分布式云节点，基于统一的OpsCenter，实现了持续性迭代升级，历时半年超过20000+业务应用系统迁移至浪潮分布式云，建成了全国最大的分布式云骨干体系。

基于在分布式云领域的探索和实践，浪潮云正式发布“1231”业务战略，即1个统一架构、2个关键领域、3项融合能力、1个安全体系。作为中国分布式云的引领者，浪潮云致力于成为高品质云服务提供商，具备“专业、生态、可信赖”三大核心优势。为客户提供云网边端融合、云数智融合、建管运融合的全栈云服务，构建零信任的云数安全体系，打造新一代混合云。携手合作伙伴，共建云舟联盟生态，支撑政府、企业数字化转型，助力数字中国建设。

在IDC中国区副总裁兼首席分析师武连峰看来，云计算市场的发展呈现出5大趋势，全球政治、经济的变化让云上升到国家战略层面，重视程度前所未有，未来数字基础架构要求云网数智深度融合，以满足用户重体验、求创新的需求。在这一过程中，云原生应用成为主流，安全可信持续强化，边缘云、专属云、行业云、多云驱动云走向分布，分布云服务有巨大发展潜力。为此云服务商在做好用户和云服务定位的同时，也要深度打造行业应用场景，做好分布云的协同运营。

推出“分布式云+”行动计划 提供三大融合全栈云服务

作为分布式云的重要支撑，浪潮分布式云产品架构也在本次发布会上正式亮相。浪潮云首席技术官孙思清在主题演讲中表示，基于该架构支撑，浪潮分布式云研发打造云平台和服务系列产品，实现标准统一、高效便捷、安全可靠的云能力，通过分布式云延伸到业务场景，帮助各行各业快速提升全面云化、全栈智能的能力。

此外，基于分布式云的能力，浪潮云重磅推出“分布式云+”行动计划——1+2+N+生态，即打造一朵分布式云，聚焦数字政府和工业互联网2大重点领域，结合浪潮云多年来行业实践经验的沉淀，对多个业务场景进行云数智一体化的标准化输出，助力政企客户快速转型，联合合作伙伴共建生态。

在这一过程中，浪潮云在全国实践了中心云、本地云、边缘云等多种部署形态，真正做到了云网边端融合、云数智融合、建管运融合。云网边端融合方面，浪潮云打造新一代分布式超融合架构，提供多样算力，提供全品类服务，面向云原生，全技术栈支撑云原生应用，推动分布式云能力向边缘拓展，实现云边协同、边边协同的全面协同能力;云数智融合方面，为云上数据提供涵盖“数采”、“数算”、“数用”的一体化融合体系，实现数据价值的智能化变现和应用;建管运融合方面，面向老业务迁移上云和云原生应用开发，向用户提供涵盖云规划、云构建、云部署、云运维、云安全的全生命周期服务。

发布三大场景云行产品 联合生态共同赋能

大会现场，浪潮云发布面向智慧社区、工业物联网、视频感知三大场景的云行产品。

面向社区，浪潮云能够提供服务基层治理的全域智能数据处理能力，实现社区“人、地、物、事、情、组织”的全要素管理;面向政企客户，浪潮云提供边缘感知、多层认知，软硬一体的“云、边、端”视频云平台，实现更智能、更高效、更开放的流媒体处理;面向工业企业，浪潮云提供开箱即用的设备数据采集、治理、分析、开发、应用一体化物联网平台，实现以数据自由链接为核心的边缘计算。

此外，在赋能生态方面，浪潮云以“两院三中心”的模式搭建行业咨询、技术指导、方案设计能力输出体系，通过成立标准研究院、咨询规划院，打造方案验证中心、开发者支持中心、云原生适配中心，联合伙伴、生态形成一体化方案、产品及交付能力，致力于更好的服务客户，服务行业，探索更高质效的智慧+行业的服务模型。同时，浪潮云发起成立云舟联盟，发展咨询、方案、云原生、服务及销售5类合作伙伴，释放浪潮云能力，与生态伙伴形成强供应互联，为用户提供高质效、高效率服务，共同打造云上新生态，助力数字中国建设。

企业培训部门面临的最大痛点是什么？该如何解决？

互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可挡。 伯特咨询经过多年的实践分析及总结，认为，目前企业培训部门主要面临以下五大痛点：其一：普通培训基本不触碰组织战略和变革很多企业的培训工作不触碰企业的战略和变革。 主要做的还是基础性的培训，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质的要求。 一般不涉及企业战略和变革落地的立足未来的发展性培训，这类培训的目的是用培训的方式促进企业战略落地和解决实际业务问题。 其二：培训没有碰触企业实际问题。 培训的内容做不到跟实际业务直接相关。 企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。 热点的课程很难碰触企业自身的实际问题，而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。 其三：业务领导基本不抓培训包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。 然而，在实际业务开展中，业务领导鲜有把培训当成开展业务的手段，把培训当成一种工作方式的。 事实上，人才培养才是业务领导者最重要的工作和责任。 领导者对下属成长的影响极大，而这一点却只有很好的领导者才能意识到，能做到的领导者更是凤毛麟角。 其四：课堂依旧是说教模式几乎所有人都能观察到一个现象：传统培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。 要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。 问题出在哪里？主要问题出在“教”和“学”的脱节上。 传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。 其五：培训不能沉淀出组织智慧“你每年花了组织那么多钱，请问沉淀下来了什么无形资产？” 他回答说这些能力都带到各级员工身上了。 试想，员工稳定吗？每年花了组织那么多预算，沉淀了些什么？任何组织，创造价值都是最基本的使命，没有价值或者价值不大，处境就很危险了。 企业内训一定要把经验萃取和形成自己的方法论作为工作的重点来抓。 GE的企业大学克劳顿维尔的教授谈到方法论时曾经说：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。 ”

供应链绩效指标的定义是什么以及选择指标的目的

关键绩效指标（KPI）基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标具备如下几项特点：（一） 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。 因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。 当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。 关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。 在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。 它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看KPI有助于：（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2） 监测与业绩目标有关的运作过程（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3） 集中测量公司所需要的行为；（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤：（1） 确定个人/部门业务重点。 确定那些因素与公司业务相互影响；（2） 确定业务标准。 定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。 其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 （一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br>（二） 绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。 面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据（五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

中广核的社招与校招在岗位及编制上的区别

中广核的社招与校招在岗位及编制上的两方面区别：一、在岗位上和编制上：没有什么区别；二、对应届生来说：校招肯定比社招，因为很多大企业不论是国企、民企还是外企，大部分都更重视校招，也就是说应届生要进好单位走校招这条路更容易。 校招进去一般都是从基层管理做起，发展空间大，待遇也好。 而社招的话一般都是分公司招聘，待遇远不如校招，而且干最苦最累的活。 如果是国企的话，只有校招才能成为正式工。 综上所述，对应届生而言校招比社招更好。 扩展资料：中国广核集团有限公司（简称：中广核集团，英文缩写：CGN）：原名中国广东核电集团有限公司，是伴随我国改革开放和核电事业发展逐步成长壮大起来的中央企业，由核心企业中国广核集团有限公司和30多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团。 1994年9月，中国广东核电集团有限公司正式注册成立，注册资本102亿元人民币。 2012年9月，国务院同意中广核股权关系调整为国资委持股82%、广东省持股10%、中国核工业集团公司持股8%。 2013年4月26日，中国广东核电集团有限公司更名为中国广核集团有限公司。 中国广核集团是中国以核电为主业、由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业。 截至2014年7月31日，中国广核集团拥有在运核电装机1162万千瓦，在建核电机组13台，装机1550万千瓦；拥有风电投运装机达500万千瓦，太阳能光伏发电项目发电装机容量50万千瓦，水电控股在运装机147万千瓦，在分布式能源、核技术应用、节能技术服务等领域也取得了良好发展。 企业使命：发展清洁能源，造福人类社会企业愿景：成为公众信赖、更具责任，技术领先、更具实力,持续发展、更具价值的国际一流清洁能源企业战略定位：国际一流的清洁能源集团，全球领先的清洁能源提供商与服务商企业精神：创业、创新、创优工作作风：重实际、干实事、结实果工作要求：做好最基础的工作，练好最基本的功夫核心价值观：安全第一，质量第一，保护环境，造福人类；一流服务，创造价值，客户满意，社会和谐；以人为本，团队协作，超越自我，追求卓越；参考资料来源：网络百科——中国广核集团有限公司