General Dynamics公司将多云战略提升到新水平

2023-07-21 12:51:32在关闭了最后一个数据中心之后，这家美国的航空航天和国防承包商的 IT 部门正在深入研究云原生应用，以优化云的性能、可扩展性和成本。

如今，为全球超过 10 万名员工的骨干企业需求提供服务意味着要在云上下大赌注。

这就是 James Hannah，General Dynamics 信息技术公司（GDIT）高级副总裁兼全球 CIO，为支持这家总部位于美国弗吉尼亚州雷斯顿的航空航天和国防承包商的 10 个业务部门所做的工作，每个部门都有自己的 CIO，他们自主决定每个部门在其独特业务中使用数字技术。

其结果是真正的多云，因为Hannah 选择了与所有顶级云供应商合作，以满足公司的各种后台需求，包括 AWS、微软 Azure、谷歌云平台和甲骨文云，以及用于人力资源的 Workday 和其他 SaaS 供应商的具体需求。GDIT 现在是 100%的云，在去年年底关闭了最后一个实体数据中心。

Hannah 说：“我们已经完成了我们的数字化转型，并将我们所有的应用工作负载迁移到 IaaS 或 SaaS 环境中。他们可以自由地去使用他们需要的任何云，以满足他们客户的需求。”而 Hannah 的重点主要是各系统之间的协作，同时，让 GD 的其他业务部门的每个人都可以做出自己的选择。

尽管如此，这 10 个业务部门并不非孤岛。Hannah 的 IT 部门与它的业务上的“兄弟”部门合作，并为其提供服务，例如为一些业务部门托管金融应用程序。还有一些贯穿 General Dynamics 公司业务组合的总体数字技术，如安全技术，所有部门都在努力实现全面的零信任。

但 Hannah 很清楚自己的使命，那就是为服务于美国政府军工综合体内的 General Dynamics 公司高层客户和全球合作伙伴的员工提供关键服务。

在这样做的过程中，在疫情之前就开始了的 GDIT 的全面云迁移取得了很好的成效。

奠定多云基础

当 IT 部门开始数字化转型时，Hannah 和他的团队对 General Dynamics 公司的工作负载进行了彻底的评估，以确定哪种云是基于功能的最佳选择。Hannah 表示，作为该过程的一部分，与其他系统和应用程序的集成被考虑在内，以避免工作负载“从云到云”或“到处跳动”。

Hannah 说：“我认为，云是相当有益的。我们看到成本的大幅下降。我们能够得到更好的指标和报告。而且这增加或加强了我们的灾难恢复态势。”

Hannah 指出，下一步行动是深入研究 GDIT 如何将更多的企业资产演变成云原生的虚拟化应用，这些应用可以优化其 100%多云基础设施的可扩展性、灵活性和成本节约。Hannah 的团队也在不断学习如何加强和转移工作负载以优化性能，在有某些意义的时候将工作负载从 IaaS 转移到 SaaS。

他说：“这是向云计算演变的一部分。你不会一直处于转型的状态。对我来说，这更像是一种演变，评估工作负载并确保它们仍然在它们需要的地方。”

GDIT 还在其财务系统内实现了许多任务的自动化，如公司间和公司内部转账的应付账款，以及人力资源和 IT 业务领域。

对于现在的大型企业的IT部门来说，这些都不足为奇，而且 GDIT 规模很大——大约有 3 万名 IT 员工在满足 General Dynamics 公司的需求。

训练有素和精打细算

Hannah 说，General Dynamics 公司的 CTO 领导小组正在研究生成性人工智能和围绕它的影响和治理，以及它如何可能被客户使用。但对于一个制造核潜艇、航空航天系统和作战系统以及其他国防产品的承包商来说，这是一项才刚刚开始的、非常复杂的业务。

尽管如此，CIO 还是利用其云供应商提供的机器学习模型，为快速发展的数字时代培训员工，并在 General Dynamics 公司内部传授向上的流动性。Hannah 认为，这一举措是 General Dynamics 公司职业中心的一部分，它为员工提供围绕技能和认证的培训建议，以帮助提高他们的职业水平，

他说：“自从启用人工智能建模能力以来，我们已经看到直接由职业中心驱动的内部应用程序增加了约 30%。”

这位 CIO 说，员工只需将他们的简历或 LinkedIn 资料上传到 Career Hub，人工智能就会推荐当前的职位空缺机会，类似于 Netflix 的电影推荐方式。它还与公司的学习和发展系统相联系，提供技能和认证培训建议，帮助员工找到他们可能认为不合适的职位空缺，因为他们目前可能只具备 80%的所需技能。

Hannah 还在为较低层次的重复性工作部署自动化，让 GDIT 的员工腾出手来从事更复杂的工作。比如，在财务部门推出自动化，以实现更快的衡量标准。通过这种方式，GDIT 对自动化的使用帮助员工不断获得技能，不仅使公司的效率更高，而且使 IT 员工的灵活性更大。

但是，如果有一件事让 Hannah 彻夜难眠，那就是安全性，这对任何企业来说都是至关重要的，但对国防承包商来说更加突出。作为目前正在进行的三年期安全计划的一部分，GDIT 和所有 10 个业务单位都在等待行政命令和指导。尽管如此，网络安全仍然是 Hannah 当前以及未来 12 个月的首要重点，尽管高层正在制定全面的安全计划。

Hannah 说：“重点是改造和发展我们现有的网络工具……这是应对这种环境中威胁的主要重点。我们总是处于世界各地不良行为者的监视之下。作为一个总是有目标的群体的一员，意味着你需要确保在前进的过程中始终关注所有可用的技术，以改善你的网络态势。”

Gartner 分析师 Daniel Snyder 表示，美国政府和军方在很大程度上依赖与 GDIT 等国防承包商的合作来进行转型。

他说：“国防部依靠成千上万的网络，这些网络对执行其任务至关重要。在过去的几十年里，开发过程导致了多层难以整合的系统。作为其数字化转型战略的一部分，国防部正在全面改革其IT基础设施以利用云。未来的成功在很大程度上取决于其工业基础与系统集成商的支持，如 GDIT、Leidos 公司、Raytheon 公司和Northrop Grumman 公司。

如何进行企业生产兼并收购

如何成功的进行企业兼并和重组.1． 企业兼并重组的形式及其原则。 在市场经济的条件下，企业兼并重组日益受到重视，企业兼并重组是社会化大生产的必然要求，是市场机制发挥作用的必然结果，也是深化国有经济体制改革的重要内容。 企业收购兼并行为是指一家企业以资金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。 它能清晰地说明所有资本运作活动，包括产权交易、资产重组、联合、合并等形式的实质，所以企业并购是资本运作的核心内容。 .企业兼并主要有以下几种形式：（1）承担债务式，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产；（2）购买式，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产；（3）吸收股份式，即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东；（4）控股式，即一个企业通过购买其它企业的股权，达到控股，实现兼并。 .在企业兼并重组过程中应坚持以下原则：（1）坚持企业相互自愿协商的原则，不受地区所有制行业隶属关系限；（2）符合国家有关法律法规及产业政策，立足优势互补，有利于优化结构，提高经济效益；（3）兼并方有承担被兼并企业的债务和向被兼并企业增加资金投入，盘活存量资产，搞活企业的能力；（4）不得损害社会公共利益，不得损害债权人和职工的权益，不得形成垄断和妨碍公平竞争；（5）符合建立现代企业制度的方向，按照新的企业经营机制运行，促进国有企业的改革改组改造，加强企业管理。 从企业自身上讲，资产重组或产权重构，将有助于企业资源的优化配置，扭亏为盈，实现资本利润的最大化。 .2． 如何成功地进行企业兼并和重组。 .在企业兼并重组的过程中，企业面临的不仅仅是战略的制定和实施的科学性，而且在兼并重组中关注人的变化，把握兼并重组中文化，思想，动机更加有助于企业顺利的实行重组，保证公司变革的顺利实施。 （1）对兼并重组动机的审查。 作为兼并方，除对被兼并方的财务报表进行严格审查外，还必须对账外的法律责任进行审查，在对购并方的企业资格、企业实力和财务情况进行审查时，一定要派人实地考查，审查企业的财务报表、账簿和凭证，根据实地考查情况来选择购并方，因为对外的报表可能与企业实际情况有较大差异。 在审查购并方的管理水平时，除考察购并方的实际管理水平外，还应考察能够向被购并的企业提供高层管理人员。 （2）妥善处理被兼并方企业职工安置问题。 劳动力是最活跃的因素，一切效率最终来源于劳动者积极性的发挥。 因此，如何安排被兼并企业的职工，并对之行使有效的管理，是企业兼并整体处置的重要环节。 （3）正确评估被兼并方的资产。 在资产评估中必须加强对账外资产进行清理并进行评估；既要对有形资产进行评估，也要对无形资产进行评估，如有的企业的商标、商誉，有的企业的技术等。 （4）企业的兼并重组，应以市场为导向，产品为核心，通过技术的重组推动资产的重组。 21世纪是高新科技的年代，科技进步和创新是提高市场竞争力的决定因素，只有核心技术、核心产品进行重组，才可能会产生“1+1>2”的效果。 .产业结构、行业结构、企业资产分布结构的不合理，一直是影响我国国民经济增长质量和效益的制约因素，通过有效兼并，对兼并企业来讲是增强了实力，突出了主导产业，提升了核心竞争力，扩大了市场、提高了规模效益；对被兼并企业来讲是减轻了负担，卸掉了包袱，转移了风险，获得了新生；对政府来讲是减轻了财政压力，增加了税收，扩大了就业，促进了经济发展，可谓是一箭三雕。

怎样具体介绍人力资源六大模块？

1、人力资源规划2、招聘与配置3、培训与开发4、绩效管理5、薪酬福利管理6、劳动关系管理一 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。 对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。 人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。 一、人力资源的战略计划　战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。 但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。 在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素。 国家及地方人力资源政策环境的变化　这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。 如国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。 这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 企业内部的经营环境的变化　企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。 由此，企业的人力资源管理必须根据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。 安定原则安定原则要求大企业不断提高工作效率，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。 成长原则经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。 企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。 持续原则人力资源应该以企业的生命力和可持续增长。 并保持企业的永远发展潜力为目的，必须致力于劳资协调。 人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的和人才再造和培植接班人的工作。 因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人才资源活动的一座桥梁。 人力资源的预测根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：　因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；　因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；　因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规划的扩大而所需的人才。 企业文化的整合企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上、符合实际的企业文化。 在企业的人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合企业的人力资源特色。 二、企业人力资源的战术计划战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。 在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后， 就要制定企业人力资源战术计划，人才的战术计划一般包 括四部分：　招聘计划针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：　计算各年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 人才培训计划人才培训计划是人力计划的重要内存，人才培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：　新进人才培训计划；专业人才培训计划；部门主管培训计划；一般人员培训计划；人才选送进修计划；考核计划。 一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。 这就是绩效考核方法。 绩效考核计划要从员的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。 譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。 它包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法。 一般有以下主要方法。 员工比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法

我知道他的支付宝账号,被骗的钱可以追回吗？

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