去年，安全领域的大佬赛门铁克发表声明，计划将赛门铁克拆分为两家公司，其中一家公司专注于安全，而另一家公司则处理信息管理和数据存储。其总裁兼首席执行官Michael Brown在拆分声明中表示：“越来越多的迹象表明，若想要在安全和信息管理两个领域同时取得成功，我们需要独立的具有针对性的战略、投资以及市场营销策略。”
今天，我们不讨论赛门铁克安全和存储两方面业务在过去是否向该公司希望的那样很好地整合在一起，我们只看赛门铁克作为老牌且始终站在领导者位置的厂商，在复杂多变的安全市场中如何发展。
赛门铁克公司亚太区大客户部副总裁兼大中华区总裁梅正宇谈到，安全市场在不停地演变，很多趋势都在不断推动安全市场的发展方向。移动、云的快速发展让 威胁环境愈加复杂，信息保护愈加重要。如今单凭病毒防护是远远不够的，仅靠防病毒功能无法阻止目标性攻击和高级持续性威胁。这些独特的威胁需要端点设置层 级和智能保护。
为了能够帮助客户全面地保护企业信息安全，赛门铁克未来发展包括4个核心领域，包括终端、数据中心和网关的威胁防护；其次是重点在数据和身份认证的信息防护；三是统一的安全分析平台；四是涉及威胁监测服务、事故响应服务、攻防模拟服务、威胁大数据服务的网络安全服务。
而在四大发展方向中最为核心的，正是赛门铁克统一安全分析平台。赛门铁克大北区安全解决方案技术支持部经理马蔚彦介绍道，统一安全分析平台贯穿所有赛门铁克产品，为解决方案和专业化服务提供支持的基础设施。同时，能够收集大量安全探测器结果。针对本地和全球威胁，分析这些数据，并将对威胁的洞察转化为安全成果。而统一安全应用则会通过赛门铁克及第三方的生态系统，为众多用户场景提供建立在平台之上的数据以及分析性应用。
右1，赛门铁克公司亚太区大客户部副总裁兼大中华区总裁梅正宇／右2，赛门铁克大北区安全解决方案技术支持部经理马蔚彦
更重要的是，赛门铁克统一分析平台是一个基础，是底层，在上面可以支撑很多应用。由赛门铁克和第三方提供的标准接口和API，可以为平台提供丰富的数据源。而这个接口不仅是与安全厂商对接，还可以扩展到一些大的应用服务商或者集成商。其最重要的价值是利用 安全大数据，能够和第三方的产品或者是平台形成更优的结果。
另外值得一提的是，在以往传统的防火墙、入侵检测、安全网关、杀毒软件和反垃圾邮件系统等检测技术主要是在网络边界和主机边界进行检测,对未知攻击的检测能力和对流量的深度分析能力缺乏。传统安全防御主要体现在对病毒和木马检测上面，它主要依赖于安装在用户计算机上的威胁特征码数据库，这意味着，每台计算机上的威胁特征码数据库只有在更新并包括新威胁的特征码之后提供最新的防护。
通过赛门铁克全生命周期的安全服务，涵盖事前、事中、事后，包括事件响应服务、安全监控服务以及安全大数据服务。安全的攻防之间本身就是一种能力的较量，赛门铁克模拟攻防服务能够帮助用户认清自己的安全防护能力。
种种迹象表明，赛门铁克拆分会给用户带来了更多的好处，拆分后能够更加专注的为用户提供安全服务和适合的安全解决方案，致力于促进产业的健康发展。
绩效考核可以从哪些角度写文献综述
摘要：在经济竞争异常激烈的环境下,绩效管理日益受到经济管理人员的重视.从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述.从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程.关键词：绩效绩效管理绩效管理系统 文献综述1 关于绩效管理思想的起源绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评t占.绩效评估有着悠久的历史,可以追溯到三皇五帝HIf期,《尚书·荛典》坐有“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”,就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核.但是随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足.绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的(1976)曾指出,多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处,这一点已得到广泛认可.5pangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等.而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用.正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大,所以导致了绩效管理系统的发展(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来.传统的绩效评估存在着严重的不足：由于评估的主观性,评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的,表面上的评估分数可能很高,但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式,不注重评估的价值,对组织和员工的作用不大等等()指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估.评估的废止,仅仅只是绩效管理的开端(1991)认为,绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：必须设定目标,目标必须为管理者和员1二双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该是灵活的,能够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者,而膻该当作指导者,帮助他们获得成功则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述.这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容.综上可知,绩效评估是绩效管理的一个重要的部分,但绩效管理决不等于绩效评估.2 关于绩效管理的涵义2．1绩效的涵义Bates和Holton(1995)指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同,其结果也会不同”.从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面.从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,薪酬是组织对员工所做出的承诺.从社会学角度上看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任.他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的,而他的绩效有保障其他人的生存权利.绩效有组织和员工个体两个层面的绩效.日前对绩效的界定主要有以下几种观点.第一、把绩效看作为一种结果(1995)等认为“绩效应该定义为工作的结果,这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”(1996)指出绩效是”一个人留下的东西,这种东西余亩的卡日埘独立存在”.从以上我们可以看出,绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果,是一个人的工作成绩的纪录.第二、把绩效看作为个体的行为(1990)给绩效下的定义是,“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”(1990)提出,“绩效足行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响”.绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为.并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效 (1983)提出的组织公民行为(organizationalcitizenship behaviors)认为：组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态,既不足正式角色所强调的,也不是劳动报酬合同所引出的,而是一系列非正式的合作行为所构成的,能从整体上有效地提高组织绩效的行为,例如帮助同事,保护组织和提出建设性建议等.第三、把绩效看作为胜任特征或称胜任力(competence).把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准.即通过测 个体的胜任力来说明个体的绩效.因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性.在各组织越来越看重“可持续发展”的今天,对员工胜任力的考察日益受到重视.综上所述,不同行业的组织,对绩效的看法会不同,它包括结果、行为以及胜任特征.具体该怎么确定,要视组织的具体情况而定.实际上,中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效.分析一下,我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合.在这种评估标准中,“勤”体现的是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的是胜任,也就是个人特质；“德”体现了行为,也体现了个人特扯2．2 绩效管理思想的涵义英国学者罗杰斯(Rogers 1990)和布瑞得鲁昔(Bredrupl995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程.这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起.其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施,主要从组织的角度来考虑目标制定,绩效改进和考查,它看起来更象战略或事业计划等,而在这个过程中个体员工虽然会受到影响,但不是绩效管理所要考虑的主要的对象.3 绩效管理系统绩效管理是一个完整的系统.绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系,有助于组织总体战略和目标的实现.绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效.组织必须意识到绩效管理是一个系统,并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标,绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等.绩效管理系统有以下几种观点.英国理查德·威廉姆斯在所著的“enformanee management”(1999)中把绩效管理系统分成四个部分：第一阶段：指导、计划.即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持.即对员工的绩效进行监督和管理,提供反馈和支持,帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估.即对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段：发展、奖励,即针对考核结果,给员工进行相应的奖励、培训和安置,Beatty和Baird (1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助、控制：评估；反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准,如此反复 (Institute of Manpower Studies,英国的人力研究学会,现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资.我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统,绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣.绩效管理过程是一个完整的、封闭的环.第一部分,制定目标和绩效计划.这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人具体的标准和行为,为绩效考核提供依据,同时获得员工对目标的承诺.第二部分,持续的绩效沟通.这是员工执行任务的过程.组织在这个过程中,应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导.第三部分,实施考核.这本身也是一个动态的持续的过程.组织定期对员工的绩效进行考核.这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价,同时又尽可能让员工感到满意.绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议.第四部分,绩效考核和绩效改进.这绝不仅仅是一个奖罚手段,更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号.粗放式向集约化,精细化转变.2oo4年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整.其调整如下,营销管理方面：(1)统一渠道管理.将原来由营销员自己承担费用开发的渠道,统一纳入公司的管理渠道.减少公司对某些营销员的过份依赖,降低公司经营风险.(2)树立品牌经营意识.对所有产品进行品牌包装和推广,统一产品定价.(3)建立营销费用管理制.对营销费用实行公司、营销部两级共管；新渠道开发进行预算管理,控制不合理的营销费用开支.(4)对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制.营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整.其一,是将原来的四种销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式,并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定.其二,由于进行费用管理与品牌经营,取消了地域调整系数和销售价格调系数.其三,简化了应收帐款调整系数的计算方法,使之更具有合理性和科学性.其四,根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数,各调整系数对销售提成的影响趋向合理.其五.对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配,同时对提成系数采．}千j随销售业绩增长ff【I递减,分段累积总体相加,更符合经济学原理,具有科学性.调整后的销售业绩与考核制度,各项因素定义明确,相互间权重合理,计算更简单,报酬更透明,同时出台了相应的营销费用管理办法,营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度,使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实.上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施,满足了企业发展的需要.5 结论研究表明：企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应.在企业的创业阶段,企业面临着生存问题.采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员,有利于企业拓展业务.顺利渡过生存期.在企业的成长阶段,企业的管理逐渐规范,企业文化的逐步建立,随着销售收入和利润快速增加,单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要.此时营销管理应遵从“效率优先,兼顾公平”的原则,从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并重.在企业的成熟阶段,企业的营销渠道逐渐牢固,客户关系基本稳定,企业文化大致定型.企业的营销管理遵从 公平优先,兼顾效率的原则,主要是进行制度化建设,提供具有内外竞争优势的薪酬,增加营销员的归属感,精神激励多于物质激励.在企业的衰退期,企业面临着被兼并、收购、破产的风险,营销管理应加强原渠道和原客户关系的管理,努力保持营销团队的稳定.总之,科学激励手段只有与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双赢,营销员因此获得更大的激励,企业因而实现加速跳跃式的发展.(上接103页) 参考文献：【1】付亚和,许玉林．绩效管理．复旦大学出版社．2003．【2】王淑红,龙立荣．绩效管理综述．中外管理导报,2002．9．【3】理查德·威廉姆斯．业绩管理．东北财经大学出版社．1999．
企业文化有什么重要作用？
一、企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。 企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。 企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。 成功的企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；出现价值观指导下成功的实践与验证；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。 这也是企业文化成为企业的内在驱动力的基础。 企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。 从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。 从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。 因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。 企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。 二、企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量。 优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。 企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。 从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。 企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。 如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。 否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。 其次，企业文化具有导向作用。 导向作用包括价值导向与行为导向。 企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。 第三，企业文化具有激励作用。 激励是一种精神力量或状态。 企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。 第四，企业文化具有约束作用。 企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。 在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。 约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。
虚拟组织机构的定义 优缺点,适用范围？？？？？
1、虚拟组织结构是指临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完成后即行解散的一种临时组织。 虚拟组织结构，也称为网络型组织，虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式2、虚拟组织具有较大的灵活性虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。 虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。 当机会消失后，虚拟组织就解散。 所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。 虚拟组织共享各成员的核心能力虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。 它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。 如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。 现在，建立这样一个特殊工作团体并非难事，把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起。 又不改变团体成员的生活方式，象组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员。 去应付每天的变革所带来的挑战。 显然，在相同的市场机会下、虚拟组织会优于各成员公司。 对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。 虚拟组织中的成员必须以相互信任合作是虚拟组织存在的基础。 但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。 但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。 否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。 有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。 如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在起，实施有效的控制和协调。 3、虚拟组织结构-价值公司竞争的核心工具有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成、没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。 因此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。 这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。 对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。 如一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。 这家小公司使用著名设计公司的设计，让lBM生产。 仅仅使用28个临时工、4个长期雇员、在12个月内就成功地推出厂4种新产品。 当Telepad说IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。 虚拟组织的运做并不简单但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运做并不简单，最为明显的是实施上的困难。 如各组成部分如何做实体上的接触反协调上的困难。 人们寄希望于信息高速公路作为虚拟组织的实现工具，但信息高速公路本身还需要发展完善，企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会
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