现在的问题不再是企业是否正在向云迁移，而是迁移的进展如何。云不再是远处那个闪闪发光、充满可能性的新事物。它已经砰然落地，有时还会出人意料地“砰”地一声撞到公司资产负债表的错误一边。
Gartner公司负责云计算和数字基础的杰出副总裁兼分析师 David Mitchell Smith 说：“有很多人在购买云服务时，并没有考虑清楚他们这样做的真正原因以及他们想要实现的目标。公司可能已经制定了非常详细的迁移或执行计划，但很多公司都没有就云计算在企业中的作用形成一个观点。”
尽管有些公司仍在跃跃欲试，而不考虑云计算交易，但制定全面云计算战略的价值已显而易见。Jay Upchurch 是 sas 公司执行副总裁兼 CIO，他认为：“今天，我们面临着一个残酷的现实，那就是云计算的成本，如果做得不好的话。重要的是要了解你的目的地，并在跳入之前专注于实现业务价值。”
如果没有明确的云战略和广泛的领导支持，即使是增值的云投资也可能面临风险。Upchurch 说：“云成本往往会迅速成为预算中的大项目。而且这些成本会每月或每季度重复出现。这使得云成本成为财务团队和高管的目标。”
还有其他风险。如果缺乏与业务相匹配并得到支持的云计算战略，可能会出现目标和目的冲突、业务价值感知不足以及用户体验不佳等问题。
Smith 认为，另一方面，那些制定了深思熟虑的云战略的 CIO 比那些没有制定云战略的 CIO 更有可能取得更好的成果。
CIO 们现在重新评估他们的云计算战略还为时不晚。
数字服务咨询公司 West Monroe 的技术总监 Brian alletto 说：“随着业务的变化和供应商产品的成熟，许多企业都应该重新审视自己的云计算战略。”以下是 IT 领导者目前应该就其云战略提出的一些棘手问题。
01｜我们到底为什么要上云？
第一个也是最重要的问题看似显而易见，以至于许多 IT 领导者认为他们已经解决了这个问题。Smith 表示：“如果你去问别人，他们通常会列出云技术的一大潜在优势–更低的成本、更好的安全性、更高的敏捷性等等。但这并不能回答问题。云计算战略应该建立在企业寻求实现的业务成果之上，而这些成果可能与其中一些潜在优势相吻合。”
Merchant’s Fleet 公司负责企业解决方案和架构的副总裁 Ben McIntyre 说：“现实情况是，云有大量的选择，不存在放之四海而皆准的解决方案。这家拥有 60 年历史的车队管理公司的 IT 领导者认为，云计算可以支持公司的快速发展，而无需面对维护数据中心的挑战。当我们决定迁移到云端并启用我们的解决方案时，这个决定与企业的长期发展战略直接吻合。”
02｜关键利益相关者是否真正同意？
Upchurch 指出，所有受影响的职能部门都必须认识到迁移到云计算的业务价值。只有这样，他们才能够并愿意参与进来。
Everest 集团 IT 服务团队副总裁 Mukesh Ranjan 认为，要做好这一点，IT 领导者应了解每个利益相关者的关键目标，将这些目标与企业业务目标联系起来，并通过自上而下的讨论和授权，使每个人都能实现共同目标。
将云计算战略与其他现有技术战略（如数据、安全、开发、架构）结合起来也很重要。Gartner 在其《2023 年云战略食谱》中建议：“云计算并不存在于真空中，你的云战略也不应该存在于真空中。与其他团体沟通和协商，创建成功的云战略。”
03｜我们的云计算原则是什么？
云优先、先买后建、多云、云原生、提升和转移作为最后手段。有许多原则可以指导云决策。Gartner 的 Smith 表示，虽然云迁移将按工作量进行，但企业应围绕其云原则来指导这些持续的决策。
04｜我们是否全面清点了我们的工作量？
要想知道自己要去哪里，首先需要知道自己在哪里。许多组织都跳过了这一步，因为这一步可能很重要。但是，创建一个包含每个工作负载关键信息的现有工作负载清单，会让云计算之旅的决策变得更加容易。
Smith 表示，这可能会成为一个独立的项目，但在云计算战略制定过程中，确定应该收集每个工作负载的哪些信息非常重要。这可能包括谁拥有工作负载；工作负载对其他应用的依赖性；谁编写了工作负载或涉及哪些供应商；安全性、治理、合规性和数据要求；以及特殊的集成或位置要求。重要的是，你还应说明工作负载的目标（如效率、敏捷性、成本节约）以及有助于确定其是否适合云计算的任何性能特征。具有不可预测需求的工作负载（如移动应用程序或网站）可能属于公共云，而具有可预测使用情况的高效、虚拟化、稳定的应用程序可能不会从迁移中受益。
05｜我们是否利用了云原生的优势？
导致成本超支、紧急支出管理和性能问题的“提升和转移”工作负载不胜枚举。如果加大对云战略的投资，就可以避免这些代价高昂的错误。
SAS 公司的 Upchurch 认为，云的最大价值往往来自云原生解决方案，这些解决方案利用了云的可扩展性和可变性优势。Upchurch 曾在一家公司工作过，该公司拥有经济高效的企业数据中心和基础设施环境，但他发现，如果只是简单地将企业应用程序迁移到云中，预算就会被削减。相反，他的团队采用了 DevOps 实践来重新构建应用程序，以利用本地云功能。其结果是一个不增加成本的云托管解决方案，并带来了其他好处，如更好的用户体验、快速透明的更新以及可变的云使用模式。
CIO在迁移到云时，应该问问自己是否充分利用了云服务和功能。”Upchurch 说：“如果答案是否定的。你可能只是在租用别人的数据中心。”
06｜我们将如何平衡安全性、敏捷性和可用性？
为每个云工作负载提供适当级别的保护至关重要。但云网络安全则不同，它是一项共同的责任。因此，IT 领导者应该明确自己的角色和责任。此外，“形势在不断变化”，Tech Mahindra 总裁兼集成云和卓越交付全球主管 Anuj Bhalla 说：“”领导者必须不断评估和修订云安全战略，并随时了解新出现的威胁。”
更重要的是，IT 部门需要在网络安全与敏捷性和功能性等优先事项之间进行权衡。
Upchurch 指出：“为了保持用户的云体验，必须将安全嵌入到整个云原生软件开发和云架构中。这样就不再需要复杂的网络防火墙配置，因为这些配置很难实现自动化，成本更高，而且会破坏用户所期待的云体验。”
IT 领导者可能会转向安全左侧的 DevOps 方法，并采用静态应用安全测试（SAST）、动态应用安全测试（DAST）和交互式应用安全测试（IAST）等安全实践。
我们是否拥有合适的人才？
The Hackett Group 负责技术转型的副主管 Joe Nathan 指出：“由于缺乏内部云技能，企业的云转型之旅进展缓慢。云计算在不同程度上改变了人员需求，这取决于采用云计算的水平和类型。IT 领导者可能需要更少的人来管理 服务器 ，而需要更多的人来执行更高级别的网络工程、系统集成、供应商管理、数据科学、云安全或业务分析工作。”
Nathan 说，企业还需要云财务管理和云优化等非技术技能。其中一些可以通过提高专业人员的技能来实现，但 IT 领导者可能还需要招聘精通云技术的人才。因此，人力资源部门应该成为云战略的重要合作伙伴。
Protiviti公司常务董事兼全球云咨询业务负责人Randy Armknecht说：“需要有技能来正确理解需求，了解潜在解决方案的范围，并开始分析在组织的各种限制条件下，哪些解决方案最有可能与之相匹配。”
虽然 IT 领导者可能会依赖 IT 服务合作伙伴来获取大规模的功能，但 Armknecht 曾与多位 CIO合作，在他们的 IT 团队中建立云学习文化，这可以带来更广泛的好处。Armknecht 表示：“我看到的最大好处是，当数据库、网络、服务器、安全和应用程序开发人员将其视为他们可以共同完成的旅程时，社区的力量就会形成。”加强协作可以提高部署速度，减少错误。一个知识渊博、积极进取的团队在一起工作可以取得巨大的成就。”
CIO 还应确保他们拥有变革管理方面的专业知识。Merchant Fleet 的 McIntyre 说：“转向云计算需要大量的协作，你需要能够真正组织和协调变革的人。规划是至关重要的，但真正激励所有人采取一致的方法是最重要的。”
08｜我们将如何衡量和宣传云计算的价值？
IT 领导者至少应该知道如何管理云成本。West Monroe 的 Alletto 说，云的可扩展性可能会迅速导致成本超支。一些 IT 领导者大谈早期建立 FinO ps能力的好处，以提高成本透明度。
但 CIO 们应该做好准备，从负责任的云支出发展到展示云的业务价值，无论是新应用开发、现有云应用的快速频繁更新、客户或收入增长，还是其他一些云支持的业务成果。
可量化、动态和以结果为导向的指标对于跟踪进展至关重要。Everest Group 的 Ranjan 说：“云计算的价值实现和最大化是一个持续的过程，需要一个坚实的跟踪和反馈机制来不断改进。”他建议重点关注 OKRs（目标和关键结果），而不是传统的 KPI（关键绩效指标）。
在 SAS，它有一个大型、先进的 FinOps 计划，该计划体现了云计算的成本节约和效率提高，下一步将使用该平台来阐述这些投资所带来的业务价值。
SAS 的 Upchurch 说：“这将显示并证明我们增加有效云支出的合理性，说明云技术对业务的全面影响可以帮助任何 CIO 减少财务和行政人员降低云成本的反射，因为这可能会损害功能和价值。”
09｜我们的退出策略是什么？
Gartner 的 Smith 说，最大的云战略错误之一就是没有制定退出计划。每个人都知道他们应该有一个退出计划，但没有人愿意问这个问题。他补充说：“他们认为人们不会喜欢这样的答案，那就是他们被锁定了，很难转移。”
他补充道：“然而，一味埋头苦干并不是一个好主意。虽然云迁移的情况很少见，但描述现有的依赖关系和选择还是很重要的，这样才能为不可预见的情况做好准备。事实上，一些欧盟监管机构现在要求企业这样做。云合同可能会规定服务水平协议（SLA）和退出条款与条件，但 IT 领导者有责任计划如何进行脱钩，解决相关的基础设施和业务问题。”
制定或完善云战略永远不会太晚。事实上，拥有云计算的实际经验，无论好坏，都有助于为战略制定提供参考。
Smith 说：“如果不犯错误并从中吸取教训，就不应该在象牙塔里制定云计算战略。”
此外，很多企业都经历过类似的云计算之旅，其中的成功、挑战和失败都能给 IT 领导者带来启发。Protiviti 的 Armknecht 说：“学习前人的经验，并将[这些经验]应用到前进战略中，是一种很好的企业管理方法。”
但是，IT 领导者不应拖延解决这些云战略问题。Armknecht 表示：“任何事情都需要时间来完成。而在云计算领域，成本是由使用情况决定的，过度配置资源或使用残缺不全的架构的时间越长，错误的成本就越高。”
什么是执行力，如何提高团队执行力
执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 执行力就是将企业战略变为现实的能力。 提高团队执行力的五个方法如下：1、领导要发挥好领头的作用领导要把握好所辖业务的方向，加强自我修炼，不断提升自身的能力和效率。 领导的能力、眼光、胸怀、素质、修养决定了整个部门的效率和效益。 只有严格要求自己，规范管理，整个团队才会小心自律、遵章守纪。 2、明确职责，严格执行制度每一个科室、每一个岗位都有明确、细化的职责范围，明确工作标准与工作权限。 责、权、准三位一体。 严格实施现有的制度和流程，工作对事不对人，制度和流程不合理的要清理、完善，定下来的制度和流程要严格实施到位，实施到位了，就是最好的执行。 3、目标清晰，计划推进目标管理最大的好处是将我们的工作由被动变为主动。 各部门的目标应对公司的长期发展战略、年度方针目标、重点工作承接。 目标确定后，应以计划的形式来推进目标的落地。 计划下发时与责任人做充分的沟通，确保达成共识，完成的情况、进度要掌控；过程要监督，预防与目标有偏离；结果有验收，考评以结果为导向。 4、持续开展团队成员培带工作员工完成的工作质量不高，很大部分的原因是缺乏一定的技能。 一个优秀的团队，应该是铁打的营盘流水的兵，将优秀的员工输送到更需要的部门，将新来的员工打造成优秀的员工。 所以培带应该成为部门持续开展的一项工作，培带也要有目标，计划也分年度计划、月度计划。 工作中充分授权，充分沟通，并把合适的人用在合适的岗位上，尽力发挥员工的最大潜能。 5、善用激励管理公司通常注重工作绩效与目标结果挂钩，公司绩效与部门绩效挂钩，部门绩效与员工的绩效挂钩，绩效与薪酬挂钩。 但要发挥员工的主观能动性、工作积极性，其实还有很多非经济的激励方法比较行之有效。 如及时的表扬、肯定，用心赏识，乐于沟通，随时沟通，下属会倍受鼓舞，加倍努力，整个团队就会形成一种凝聚力、向心力。 参考资料来源：网络百科-执行力参考资料来源：网络百科-员工执行力
1717年是战争时期吗?
不是战争时期1717年是一个平年，是农历丁酉年，是鸡年。 年号：清圣祖康熙五十六年。 它的第一天在星期五开始。
公关策划需要什么专业
从本质上讲，公关是一个讲究高度实行层面的职业。 因此，公关从业人员必须是个全能实施者：他们要充当撰稿人、演讲者、宣传员、制作商、导演，甚至是指挥家。 这样，公关从业人员的尴尬也就随之而来，他们不仅被要求具备很好的实施能力，而且，他们也被要求具备出色的策划能力。 因为一次成功的公关行为，在很大程度上是要依赖出色的策划来决定的。 和商业策划书一样，制定公关策划书的目的就是为了获得更好的公关传播效果。 所有的公关策划书都不应该只是口头上说说了事，必须落实到书面上，以方便计划制定者随时查看项目进展，管理层能够有效对公关结果进行评估。 一份标准的公关策划书通常包括以下四个部分： 1． 背景分析 这部分主要目的在于就公关传播中存在的问题进行陈述与分析，并阐明公关计划的首要目标。 这部分陈述是制定项目策划案和实施计划的基础。 背景分析中可以包括以下几方面，如目标受众、最新调查结果、企业立场、行业发展历史、以及要实现既定目标需要克服的障碍，等等。 在公关策划书中，我们可以将最终的公关传播目标分成几个小目标，每个小目标都要能够回答同一个问题：我们希望获得什么样的结果？ [z1]2． 项目策划书 策划书的第二部分就是准备公关项目策划书的制定，这将为我们有效解决问题提供一个大的框架。 这部分主要是从战略角度对策划案进行阐述，内容包括实现传播目标所必须采取的方法和手段。 虽然每一份公关策划案的内容都不尽相同，但通常情况下，它应该包括以下几部分： - 任务实施范围和目标：也就是对任务性质的描述，要明确项目要实现的目标是什么； - 目标受众：明确目标受众群体，并根据某一标准将其分成几组，以便于管理； - 调研方法：明确将采用的具体的调查手段； - 主要信息：明确主要诉求。 在确定诉求之前，不妨先问自己这样几个问题： - 我们想向受众传达什么信息？ - 我们希望他们对我们产生什么样的看法？ - 如果他们收到了我们的信息，我们期望他们做出什么样的反馈？ - 传播工具：从战术的意义上，明确计划采用的传播工具，包括散发宣传资料、演讲、巡展、开设专栏、开辟网络聊天室，等等； - 项目组成员：明确参加本项目的主要管理和工作人员名单； - 计时与收费标准：项目进展阶段划分和完成日期，以及每阶段所涉及的成本预算。 3． 实施方案 公关策划书的第三部分主要是将前面的战术进行激活处理。 这里涉及到对每个相关活动实施情况的具体描述，其中也包括所有参与其中的人员名单和工作安排，尤其是最终期限和活动目标。 至关重要的是，这部分要对每个活动的时间要求和预算进行最真实而详尽的监控和评估，为后期跟踪提供参考依据。 在项目进行过程中，如果有突发事件发生，也应该随时对相关因素进行更正与补充。 4． 效果评估 这是最关键的部分，即根据事先的预测，对整个公关过程进行绩效评估。 这时，我们的主要任务就是为下面的问题提供答案： - 本项目是否有效？ - 哪部分获得的效果最佳？哪部分效果最差？ - 活动的实施是否严格按照我们策划书内容进行？ - 受众对我们工作的认可度是否令人满意？ - 最重要的是，活动结束后，社区、消费者、管理层、或广泛意义上的公众，是否像我们最初策划时所期望的那样，对我们的态度有所改观？ 管理层最大的忧虑就是，很难确定他们花在公关上的钱是否物有所值，因为公关活动的传播效果是最难以评估的。 但是，不管怎样，我们还是很有必要找出一种可以有效评估公关绩效的方法。 所以，我们通常会在公关策划案中提到调查方法，并坚持：如果有必要，我们可以根据公众态度的转变来评估公关效果。 我们应该尽可能对“公众对我们的评价和看法是否改善”以及“消费者是否更愿意购买我们的产品”等这样的问题提供满意的答案。 要想全面了解公关项目的有效性，可以借助很多手段，包括活动前后受众态度的变化、与会人员的定量分析、媒体传播内容分析、调查、销售数字、职员报告、致管理层的信、以及其他来源的反馈信息。 所有这些都可以成为评估公关项目有效性的手段。 如果某项公关传播计划涉及到公司外面专业的公关公司或供应
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