供应链风险就是一个很好的例子。从自然灾害导致的库存短缺，到质量问题导致的财务风险，供应链有时会爆发一系列的灾难。
这件事已经引起了政府部门和企业高管的注意。2021年2月，美国总统拜登发布了一项关于美国供应链的行政命令。在调研机构Gartner公司随后进行的一项调查中，90%的企业表示计划通过投资适当的技术来提高其供应链的弹性。
利用风险管理技术
风险管理是监控、分析、缓解、学习这四个阶段的一个循环过程。传统上，风险管理软件有助于识别、评估和减轻业务风险，但通常是静态的。有些人可能会关注财务表现，另一些人则更加关注合规性指标等等。
Gartner公司的分析师Koray Köse观察到，这可能导致一种不平衡的情况发生，一些漏洞受到严密管理，而另一些则仍然没有检测到并长期存在。他说，企业现在正在使用风险管理软件，通过实施4种方法来更好地管理供应链风险。
零散的解决方案正在整合在一起
风险和供应链是两个多面性的事物，将它们结合在一起只会成倍增加潜在的风险。即使采用上述方法，也有必要将其分别应用于不同领域。
例如，许多依赖从全球各地运送物资的企业投资于事件监控，以了解飓风或地震等潜在天气事件。
其他人则密切关注企业本身，包括背景调查、尽职调查和监控战略合作伙伴的财务状况。
其他人则开发了更深层次的软件解决方案，检查容量风险、网络安全、绩效管理、合规风险等。
目前，还没有一种单一的解决方案可以管理供应链的全部风险。然而，供应商正在开发可以集成不同系统以解决特定漏洞的API。
Kose评论说：“目前，解决方案市场十分分散，尽管有些解决方案在一个或几个用例中非常好，但实际上没有单一的、全面的解决方案。”
开发商接受挑战
对于软件开发人员来说，Kose这一评论听起来很像是一种挑战。如今，形势正在迅速演变。Coupa、Ariba、Everbridge和JAGGAER等软件开发商正在大力投资于广泛的供应链风险管理解决方案。
作为世界上最大的物流公司之一，DHL公司比大多数人更了解供应链。最近，Everstream将其旗下的Resilience360和Riskpulse整合到一个名为Everstream Analytics的新解决方案中，这是一个有趣的案例研究，展示了供应商如何将风险管理领域推向其软件解决方案的前沿。
展望未来
风险管理中唯一确定的就是不确定性，供应链风险可能随时随地突然出现。企业比以往任何时候都更多地投资于技术，以帮助他们了解、管理和减轻这些风险。
凯捷公司的William Brooks将其描述为一个“以需求为发明之母的软件行业”，并指出任何新出现的问题都代表着风险管理解决方案帮助解决这一问题的机会。随着供应链协同风险管理成为常态，未来两到五年内将出现全面的解决方案。
如何设计主管的绩效指标
设计前先确定依据 为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。 要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。 任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出中国营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。 殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。 事实上，考核指标有固定的来源： 其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。 也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。 其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。 如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。 其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。 任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。 要让考核对象清楚指标的目的 任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。 某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。 有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花中国时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢？” 事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标――“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。 这位副总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。 每个考核指标都要有目标值 指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。 比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。 在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确；可量化原则(Measurable)：目标要可以量化；可达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则(Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限制，月度、季度、年度，分别要达到什么样的目标都应明确。 对于初次推行绩效考核的企业，很多时候常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。 因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。 指标要有清晰的命名 某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。 这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算？ 后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。 指标的命名还可以根据考核方式来定。 有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。 由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。 计算公式要有准确的定义和数据支撑 很多时候，企业内部人员因为部门不同，个人从业背景、专业不同，对不同的名词的理解会有差异。 这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予准确的定义。 例如，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额/目标销售额×100%”，如果在这个公式里，没有对销售额的准确定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门可能会简单地理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部可能会认为这个销售额是发货额，财务部则可能会认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入……如此一来，大家每次的指标统计结果就会口径不一。 只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位：一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、E化，指标也就可以顺利地借助信息管理系统取数。 而搭建信息化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。 例如，某从事服装“研一产一销”的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为：销售成本÷(期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。 要考虑是否设定上下限 指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。 权重越大，说明该指标的重要程度越高。 当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。 比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%，其他指标权重总和仅占20%，主要指标就是应收账款回收，如此一来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。 这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。 所以，有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。 否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额数十甚至是上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的几十倍、上百倍。 设置指标上限还有一个作用就是分段激励。 对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。 如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。 指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。 比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。 通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性
电子商务下供应链应如何组织?
电子商务中的供应链管理策略传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。 在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。 而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。 基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理策略，如快速反应策略、有效客户响应策略、电子订货系统和建立企业间网络式供应链系统等。 ２．１ 快速反应快速反应 ？ｑｕｉｃｋ ｒｅｓｐｏｎｓｅ，ＱＲ？，是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 ＱＲ的着重点是对消费者需求做出快速反应，实施ＱＲ可分为三个阶段：第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用ＥＡＮＵＰＣ条码标志，对商品储运单元用ＩＴＦｉｌ４条码标志，而对贸易单元则用ＵＣＣＥＡＮ－－１２８条码标志，利用ＥＤＩ传输订购单报文和发票报文。 第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，并采用ＥＤＩ传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。 第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的ＱＲ策略，以对客户的需求做出快速反应。 一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。 ２．２有效客户反应有效客户反应 ？ｅｆｆｉｃｉｅｎｔ ｃｏｎｓｕｍｅｒ ｒｅｓｐｏｎｓｅ，ＥＣＲ？，是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。 ＥＣＲ的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。 要实施“有效客户反应”这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本。 具体地说，实施ＥＣＲ需要将条码、扫描技术、ＰＯＳ系统和ＥＤＩ集成起来，在供应链？由生产线直至付款柜台？之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。 这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。 要建立一个这样的供应链系统，存在种种的限制条件，既需要有外部条件的支持，包括行业壁垒、地区壁垒的消除，公路、铁路等基础设施的完善等，也需要在供应链中的企业具有相同或至少是相似的信息设备，能够被相互接受的标准化操作方式，即相关企业能够实现网络式的供应链操作。 当这种网络式的供应链系统可能产生的效益被所有企业认同时，企业间的竞争也就可能升级为多条供应链效率之间的竞争，在这种竞争中，消费者的满意度才能真正实现最大化。
如何做好供应商的管理？
温馨提示：采纳请给最佳。 字多不代表有效。 还是听我的吧。 又要打字了，要采纳啊。 1、供应商业务往来台账要做好。 2、供应商应付已付款台账要做好。 3、供应商的供货周期、价格、检验合格率和使用部门的意见要统计好。 4、依据以上拟订供应商评定标准并执行供应商评价。 5、做好月度付款计划。 6、优秀供应商应做好战略合作协议。
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