戴尔与惠普要销售Oracle VM？

2010-08-02 09:25:59这个消息一出， 服务器 虚拟化市场就如同爱情剧一样复杂。戴尔和惠普真的要转售Oracle VM，或者只是我们自己的臆想？

厂商锁定在服务器虚拟化市场是个受关注的问题，尤其是更多厂商宣传融合的架构与预置虚拟化设备。

当谈到甲骨文的时候，厂商锁定也是个问题，特别是收购Sun后并建立自己的Oracle VM。

不过，甲骨文都意识到涉及到虚拟化时用户选择的重要性。近期，硬件竞争对手戴尔和惠普已经认证过Oracle VM，Oracle Enterprise Linux与Solaris将在它们的x86服务器上销售这些系统。

这个消息一出，服务器虚拟化市场就如同爱情剧一样复杂。戴尔和惠普真的要转售Oracle VM，或者只是我们自己的臆想？

再看看这个消息：甲骨文、惠普与思科都在推广融合架构与预置虚拟化设备。甲骨文仅有hypervisor和硬件，但这家公司与惠普和戴尔都是合作伙伴，它们在硬件方面是竞争对手。惠普的虚拟化合作伙伴有VMware和微软。思科主要关注其统一计算系统UCS，以及与VMware和EMC打造的虚拟计算环境联盟。（更不消提微软与思杰的合作关系，还有红帽与Novell的合作伙伴。）

这样的纠结关系在IT界一直存在，不过现在情况更加复杂，上面的新闻就证明了这一点。

从市场方面来看，与戴尔和惠普的合作对于甲骨文是有好处的。Oracle VM的市场份额小，所以任何能让用户购买并部署的策略都是有帮助的。

【编辑推荐】

---

DELL和HP哪个吊？

我们写字楼里很多公司用的都是IBM\DELL、HP、联想这样的大品牌，我觉得这样的大品牌售后服务都还不错呀。 差别并不是那么大。 具体详细的差别我这里就不抄这几家的服务协议书了.如果你一定要弄的那么清楚建议自己查阅.有些实际的感受和观点与大家有些不一样拿出来讨论,做点补充:从三个角度来说

中西方 品牌文化理念问题

戴尔的服务电话很好，很耐心，因为他们的800电话工程师都是靠用户满意度吃饭的。 你打电话给戴尔。 他们在电话里傻瓜式的教你排查，他们盲排的能力非常强。 他们的目的是在电话里解决问题.因为大部分是软件故障比较多. 如果是硬件坏了会第二天派人上门更换.一般当天就会有要上门的人联系你预约第二天上门的时间. 我的同学电话这边说笔记本光驱不好了,随便放了张烂盘进去然后打电话报修,只要电话那边确认的机器是硬件光驱的故障，dell的人过来直接就给了个新的，试都没试。 所以对dell映像也很好。 总之，感觉DELL大气一些,不拘小节,其他品牌比如联想如果碰到光驱这样的问题,是一定不会换的. 当然联想也很不错啦,机器坏了修好了以后还会有人专门打电话过来问情况做个回访什么的.总之买联想享受的是中式服务，买戴尔是美式服务。 两种人文文化关怀不一样。

保修时间,保修价格比的问题

很多人只购买了1年下一工作日上门服务,这个时间明显少了最好在购买的时候一次性要三年的(这样最省钱).保修期内你完全放心,最好在三年没过保继续购买续保一年,这样的话四年的硬件保修,四年的价格要优惠得多.过了保再买续保,会收取400多的上门检测的费用.过保后再要求维修,费用就会很贵,(过保后他们是按上门服务人工成本费+单独生产零件的费用+运输的费用+厂商的利润 这样的方式来计算的. )四年后估计你的机器也基本不值什么钱了.五年以后你肯定买新机器了. 另外戴尔售后服务有好几种 有周一到周五天工作制的5×8 有全天24小时5×24 ，7×24 有金牌银牌和4小时内上门，每一种服务的价格都不一样.根据你当初买的服务时有关。（下面我也会提到）这个方面和其他品牌基本是一样的.就是服务时间长短,服务响应的速度,差别基本不是很大.具体你可以查阅各个.

购买方式和渠道引起的保修问题

个人家庭客户和商用企业客户是有区别的.

个人家庭消费客户是指: 直接在DELL网上订购,用的是个人名,就算是个人客户了,如果用企业公司名称就是商业客户,但保修价格和时限是一样的。 DELL一般都送只有一到两年普通第二工作日的上门服务也就是5×8 的这种.. 不过你在网上订购的时候选择了购买三年的服务就是三年的 5×8。

企业大客户 指参加团购,或者在经销商(可信的经销商)那里买的基本都是以大公司的名义买的.

具体的区别在于 在遇到一些非功能性问题的时候,和(没有DELL全面保护的情况下)轻微的物理伤害获得保修的机会会更多一些(比如外壳破旧呀,某个按键发软呀,屏幕颜色偏暗哪口压坏了呀什么...等等这样模糊性的故障问题, 企业大客户可以享受 DELL的客户关怀部门的特殊照顾. 联想等其他品牌也有全保服务但是真的出现这样的模糊性问题的时候就要自己掏钱出部件的维修费用了.

dell和hp哪个产品更好

我做惠普、戴尔、IBM笔记本销售的，hp会重视的，更不会在同一个地方跌到两次，以后质量和售后方面会做的更好，今后受益的就是消费者

戴尔直销模式在物流方面有哪些创新

在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。

一、高效的背后是调整频度

与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。 这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。 而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。 而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。 ”

以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。 因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。

更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。 这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。

因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。 这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。 所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。 这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。 调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。

二、两个前提条件限制该模式的实施

即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。

前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。 后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。 戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及打印机等。 一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。 根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。 客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。

这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。 在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。 这实际上是想重演戴尔的供应链原理细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。 但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。 没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。

有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。 他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。 而技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。

这些公司里包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。 举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。 这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。 而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。

这里我们看到了这样一对矛盾：技术领先，就不可能在物流体系上领先，物流领先，就无法保证技术的领先，因为两者一是开拓性工作，需要打破常规，一是规范化操作，需要将一切纳入规范。 所以，我们的企业在经营中，也应该分清楚自己的范围，采取响对应的物流策略。